Раздел находится в разработке
Пригласить в тендер
Оставьте, пожалуйста, Ваши контактные данные. Наши специалисты обязательно свяжутся с Вами в ближайшее время.

Наши специалисты приедут к вам в офис, и подробно расскажут про услуги нашей компании.

Ищете работу? 8 800 555 2 888 Стать клиентом +7 (495) 258-37-27

Сергей Савонькин в программе "Кадры решают всё!"

Может ли директор по персоналу стать операционным директором и к чему это приведет? В новом выпуске программы "Кадры решают всё!" интересный гость. Сергей Савонькин совмещает в компании "Седьмой континент" сразу две должности - операционного директора и директора по персоналу. Как это помогает ему решать нестандартные задачи - смотрите в выпуске.




Смотрите на телеканале "ПРО Бизнес", сайте и интернет-каналах наших партнеров! 

Ведущий - Роман Мазур. 
Авторский проект Leader Team


Роман Мазур: Уважаемые коллеги, здравствуйте. Сегодня в эфире программа "Кадры решают все" и с вами ее ведущий Роман Мазур. Сегодня у нас гостях Сергей Савонькин, операционный директор и директор по персоналу компании «Седьмой континент».

СС: Здравствуйте 

РМ: Сергей был у нас на передаче «Ритейл нашего времени» несколько лет назад, но тогда он был директором по персоналу. А сейчас он совмещает две позиции – операционный директор и директор по персоналу. Сергей, расскажите, как так получилось? 

СС: Я думаю ни для кого не секрет, что позиция HR-директора очень сильно эволюционировала. Если посмотреть, как в России воспринимался HR-директор раньше, то это был человек, который отвечает за кадровое делопроизводство и за проведение определенных мероприятий. То, что сейчас представляет собой HR-директор – это человек который участвует в бизнесе, он должен понимать бизнес. Он должен являться проводником изменений. Когда в компании наступает такой момент, когда необходимо быстро провести изменения, то я думаю самая лучшая роль в данном случае это роль HR-директора, как проводника изменений. 

РМ: Но неужели каждый директор по персоналу может стать операционным директором? 

СС: Думаю, не каждый, но, в принципе, есть определенные предрасположенности. Я знаю кейсы, когда HR-директора становились директорами по маркетингу, для этого скорее всего надо иметь компетенции в области HR. Плюс для этого подойдут люди с гуманитарным образованием. Если мы говорим об операционном директоре, то для эффективной работы по совмещению двух позиций необходимо скорее всего иметь математическое образование, как например у меня. 

РМ: У коллеги тоже физмат. Смотрите, но ведь можно привлечь операционного директора со стороны. 

СС: Тогда могу рассказать подробнее – почему данный переход я рассматриваю как более эффективный. Первый момент – привлечь человека со стороны на позицию операционного директора. Очень много кейсов было. В моей практике – когда мы брали на позицию людей со стороны и по сути дела человека, приходящего из другой компании. Он начинает внедрять в стандарты своей бывшей компании. Здесь работает понятие импринта. Вот чему меня в первый раз обучили, что мне понравилось, что я считаю правильным. Но не совсем правильно строить стандарты одной компании в другой компании. Приведу пример: существует в HR такие показатели как соотношение ФОТ к товарообороту. Например, в одной компании этот показатель будет чуть меньше – почему? Потому что у них есть, например, РЦ, у них есть централизованный заказ, в той компании, где нет РЦ – у них в день через магазин может проходить 70-80 машин. Всю поставку надо проверять и по количеству, и по качеству. Соответственно человекочасов на приемку машин – больше, соответственно, заказывать тоже приходится людям, а не машине. Опять-таки человекочасов больше. И если просто применить бенчмаркинг в компании, с которой ты пришел внутри этой компании – получается, что ты срежешь тот персонал, который нужен и просто потом потеряешь продажи. 

РМ: Все кроется в мелочах? 

СС: Да, дьявол кроется в деталях. А второй кейс – можно, конечно, назначить человека внутри своей компании с позиции операционный минус один. Но здесь опять какие риски – человек работал внутри этой системы, он уже привык к этой системе. Чтобы провести изменения, скорее всего, навряд-ли станет проводником изменений.

РМ: Будет инерция

СС: Да, будет инерция. Он будет повторять тот опыт, который он считает успешным внутри компании.

РМ: А вот как изменилось на ваш взгляд? Одно дело – директор по персоналу, а другое дело – вы совмещаете и операционную функцию и HR. Изменились ли ваши мировоззренческие понимания с точки зрения компании? 

СС: Наверное, глобально мировоззрение оно не изменилось, опять же, возвращаясь к физмату. Надо понимать суть вещей, природу вещей. А понимая природу вещей и причинно-следственные связи ты можешь добиваться результата в любой области, будь это HR, будь это операционный бизнес. Поэтому глобально взгляды не поменялись, но, если рассматривать этот вопрос более широко, есть одни KPI у HR директора, есть другие KPI у операционного директора. Операционный директор, например, всегда хочет, чтобы персонала было немножко с запасом, а HR – чтобы немного подсократить, чтобы попасть под свои показатели.  И, соответственно, конфликт интересов. Когда ты сам заказчик и исполнитель, ты не можешь сказать, что набрали неправильный персонал – ты его сам набираешь и сам с этим персоналом работаешь. 

РМ: А вы соблюдаете баланс? Вот к вам приходят подчиненные со стороны HR-функций и со стороны операционных функций. Есть ведь все равно какое-то техническое взаимодействие подразделений.  Т.е. вы выбираете баланс, некий компромиссный вариант, либо одну сторону, а иногда другую? 

СС: Знаете, я считаю, что основной заказчик у любого бизнеса – покупатель. На первом фронте работы с покупателем находится операционный бизнес. Поэтому основной заказчик и мнение, к которому необходимо прислушиваться – это операционный бизнес.

РМ: Т.е. сейчас это бизнес-партнер с операционными функциями. 

СС: Да, верно. По идее, HR это исполнитель, как функция. 

РМ: А оптимизировали ли вы HR департамент когда перешли на позицию совмещения? 

СС: Да, я оптимизировал HR-департамент, но эта оптимизация не была связана с переходом на новую позицию. Она скорее была связана с теми реалиями, в которых мы сейчас находимся с точки зрения экономики. Плюс этой оптимизации – раньше у нас функция HR была децентрализована, были регионы и подбор персонала, кадровое делопроизводство велось в нескольких регионах. Сейчас у нас это сделано централизовано и, по сути, функцию подбора персонала я переложил на директоров магазинов, и это было сделать легко, потому что я и операционный директор, и директор по персоналу. 

РМ: Сергей, вот пришли вы в операционную функцию. Но до этого вы были HR-директором. С точки зрения компетенций – хватает ли их? 

СС: Вопрос задан правильно, он стоит ребром. Отвечу, что есть несколько факторов, которые необходимы для успешности на позиции операционного директора. Первое – есть различный управленческий уровень, как вы знаете, и первый уровень – это уровень управления собой, потом идет уровень управления другими людьми. Потом идет уровень управления менеджерами, потом функциями, потом компаниями. Переходя с уровня на уровень, требуется больше компетенций в области HR. Потому что менеджер – это такой человек, который добивается результата посредством команды. Поэтому если мы говорим про успешного операционного директора – я считаю, что он должен быть по сути дела одной половинкой успешным HR-директором. Я знаю компании, где HR-директора нет. Где каждый директор выполняет функцию HR. Это первый аспект. Второй – безусловно, необходимо иметь профессиональные компетенции в определенной области. Есть ли у меня эти компетенции? Отвечу. Очень много литературы, где описывается успешный опыт ритейла. Образование позволяет быстро эту литературу изучить. Опять же плюс перехода HR в операционный бизнес. Ты начинаешь задавать «вопросы ребенка», которые постеснялся бы задать операционный директор с регалиями, который пришел из другой компании. Когда ты начинаешь задавать простые вопросы и сравнивать с рынком, с бенчмаркингом, ты понимаешь, что что-то в компании не так и надо менять. 

РМ: Свежий взгляд, получается. 

СС: Да, свежий взгляд. Могу привести интересный пример. Все знают, что out of stock – отсутствие товара в магазине и out of shell – отсутствие товара на полке приводит к потере продаж. Все с этим борются.  Когда я пришел на позицию операционного директора, я начал общаться, начал изучать бизнес-процессы, как они работают у нас, и как они работают в эталонных компаниях. Начал задавать вопросы – а как мы боремся с out of stock? Ответ, который я получил следующий – ну мы выходим в зал и смотрим — есть позиция в наличии или нет. Я говорю, подождите – вы хотите сказать, что 23 тысячи SKU или 20 тысяч, или 15 можете отследить в ручном режиме? Ответ последовал – нет. Я говорю, правильно ли я понимаю, что мы по сути не с out of stock, ни out of shell не боремся? Да, правильно. Я понял, что есть проблема, с которой мы эффективно не работаем. Благодаря математическому образованию, я разработал алгоритм, который позволил почти в режиме реального времени измерять упущенные продажи и отсутствие товара на полке. 

РМ: Разрабатывали сами или кто-то? 

СС: Я написал техническое задание, а уже алгоритм и отчетность разработала it-служба.  Условно – простой отчет. Программа SPSS прогнозирует по каждому SKU продажи внутри каждого магазина. Потом сравниваем реальные продажи с прогнозируемыми. И если отклонение по какому-то ИСКАЮ превышает какой-то порог, то это SKU высвечивается, как потеря в продаже. Директору магазина ничего не надо – не надо лазить в отчетах, ему просто на почту приходит список SKU, который надо выйти в зал, распечатать и проверить фактическое наличие. Вот – взгляд из теории, примененный на практике, который приносит результат. 

РМ: Сколько внедряли, долго? 

СС: Разработка – внедрение составило порядка 1 месяца, благодаря нашей успешной IT-службе, но «допиливали» этот продукт мы достаточно долго, это около года ушло, потому что вначале этот продукт был без SPSS, но недавно мы подключили SPSS и прогнозирование стало более точное. Могу сказать, что данная программа работает в других компаниях, и компании платят за нее около 0,1% от товарооборота. Это мы сделали своими силами. Это ничего нам не стоило. 

РМ: Так может, вообще функцию HR-директора сократить?

СС: Я так скажу, я осуществляю HR-поддержку не только для операционного бизнеса. Есть и другие функции, поэтому в данном случае сократить неправильно было бы.

РМ: Стала ли более тесной коммуникация операционных отделов и отделов HR? 

СС: Пошла большая синергия, потому что постоянно было бросание друг на друга ответственности. Т.е. неправильно набрали персонал, а вы вот не умеете развивать персонал, вы неправильно ставите задачи и.т.д.  Когда все слилось, когда стали KPI единые, такой союз получился между HR и операционным бизнесом, просто удивительно. Именно операционным HR.

РМ: Т.е. получается такой реально работающий сквозной KPI, да? 

СС: Да

РМ: А с точки зрения операционной функции. Вот вы пришли с HR, часто внедряли KPI, работали с людьми, какие изменения вы внесли в операционные функции? С точки зрения управления? 

СС: Я начал применять классическую теорию управления персоналом, который подчиняется мне – это региональные директора, по классике HR, и это действительно принесло результаты. Как еще пример – как оправдать переход из одной функции в другую. Очень часто получается, что человек несовершенен, он боится конкуренции. И многие люди, когда подбирают под себя команду, на каких-то позициях они стараются не набрать себе конкурентов. Хотя у многих компаний стоит в KPI – сделать себе преемника. Это такая, самая тяжело выполняемая задача. Когда ты приходишь – ты по-другому смотришь на людей. Да, мне пришлось, придя на позицию операционного директора, сменить порядка 30% региональных директоров, но, когда я брал новых региональных директоров, я их брал на вырост. Я не боюсь, что тот региональный директор он меня перерастет и займет эту позицию. 

РМ: Такой получается более широкий кругозор. Мы сейчас прервемся на небольшую паузу после которой продолжим.

РМ: Уважаемые коллеги, мы продолжаем передачу «Кадры решают всё!». С вамиее ведущий – Роман Мазур. Сегодня у нас гостях Сергей Савонькин, операционный директор и директор по персоналу компании «Седьмой континент». Сергей, но ведь часто бывает – «Было гладко на бумаге, но забыли про овраги». Как теория совмещается с практикой?

СС: Очень хороший вопрос. Существует масса литературы, где описываются успешные кейсы. Иногда эти успешные кейсы пишутся с целью рекламы автору, нежели демонстрации бизнес-результата. И эти кейсы начинают реплицироваться и повторяться. Я в своей работе критично подхожу ко всем вещам. Самое главное, чтобы были причинно-следственные связи. Если есть какое-то действие, чтобы был результат. И если этот результат подтверждается действием, то это подтверждается дальше, если нет – то нет. Приведу пример: все говорят, как мантру, что в сфере обслуживания – сервис это самое важное. Я не буду с этим спорить, но приведу пример из собственной практики. Год назад, в феврале 14го года, мы задумались о том, что в компании сервис страдает. Страдает обслуживание на кассе, за прилавком и другие аспекты, связанные с атмосферой покупки. Соответственно, мы наняли компанию, которая начала проводить исследование тайным покупателем. Мы начали с результатов в районе 73%. Где-то за квартал мы получили результат в 92%. Можно сказать, что сервис вырос в сжатые сроки. Потом мы начали смотреть связь.

РМ: За счет чего это получилось?

СС: Были поставлены четкие KPI, введена в премиальную часть для директора магазина, для кассиров и продавцов оценка по тайному покупателю, проводилось обучение – все стандартные методы HR. Быстро внедрили. И начали мерить – есть сервис, который поднялся на столько-то пунктов, и как у нас изменились продажи. В первый квартал мы не увидели корреляции между увеличением уровня сервиса и продажами. Потом, когда мы начали смотреть на магазины с низким уровнем сервиса и с изменением продаж с высоким, там изменение есть. Я к чему это веду – не стоит переоценивать те вещи, которые есть. Приведу пример из собственной жизни: когда я задумался купить себе новый iPhone, я пошел в всем известный ритейлер по продаже мобильной техники. Почему я туда пошел? На входе со мной там здороваются, мне там рассказывают много, там технически подкованные специалисты, сервис на высочайшем уровне. Я понимаю, что компания тратит много ресурсов на обучение, поддержание этого уровня сервиса. Как вы думаете, где я купил этот телефон? В другом магазине, гипермаркете цифровой технике, только потому что он там был на 3000 рублей дешевле.

РМ: Даже человек, занимающий высокую позицию умеет считать деньги. А тем более, если говорить о массовом покупателе.

СС: Я так скажу, что сервис на чаше весов может склонить их либо влево, либо вправо, но не стоит его переоценивать, но и недооценивать не стоит. Если мы говорим о продуктовом ритейле, и говорим о магазинах формата «everyday low price» - каждый день низкая цена, скорее всего за счет того, что там сокращаются издержки, там достаточно нейтрального уровня сервис. Если мы говорим о премиальном сегменте, то там нужен сервис, когда за тобой в магазине упаковывают продукты, но здесь тоже не стоит перебарщивать. Навязчивый сервис может оттолкнуть покупателя.

РМ: Нужно чувствовать свою аудиторию, понимать покупателя.

СС: Думаю, уровень сервиса должен совпадать с ожиданиями твоей целевой аудитории. Он не должен его превосходить, потому что, когда он его превосходит, вы тратите лишние ресурсы на то, что вам в действительности не нужно.

РМ: Но ведь сейчас происходят изменения на рынке. Мерит ли «Седьмой континент» свою аудитории, меняется ли ядро этой аудитории, или оно остается стабильным?

СС: Да, безусловно, меняется. Мы наблюдаем некий дауншифтинг, когда люди переключаются на более доступные форматы.

РМ: Ассортиментную матрицу меняете или сервис?

СС: Мы задали себе определенный уровень сервиса, который стоит нам определенного ресурса. Мы его держим на этом уровне: не снижаем, не повышаем. С точки зрения ассортиментной матрицы: одна из сильных сторон нашей компании в том, что у нас широкий ассортимент продукции, и согласно нашему исследованию, именно в «Седьмой континент» ходят потому, что у нас широкий ассортимент.

РМ: А за счет чего Вы, как операционный директор и директор по персоналу, соблюдаете баланс цены и качества в сервисе для Ваших клиентов?

СС: Если раньше у нас был подход, что мы старались держать 100% свой персонал, то во время глобальных изменений на рынке труда мы поняли, что лучше какую-то часть функций перевести на аутсорсинг. 50% персонала сейчас – наш собственный штат, 50% - аутсорсинг. Это позволяет нам более гибко реагировать на изменения на рынке и дает экономию.

РМ: А что бы Вы посоветовали коллегам с точки зрения выбора аутсорсинговой компании? По какому принципу выбирать?

СС: Подход будет знаком любому HR-директору. Самый известный метод оценки кандидата, который очень распространен в Америке – взять обратную связь с предыдущих мест работы. Думаю, при выборе компании, понятно, что нужно исследовать рынок, выбрать топ-10 лидеров, взять у своих коллег – HR обратную связь по работе с данными компаниями, и на основе этого принимать решение, потому что ничто не говорит о компании так хорошо, как предыдущая ее работа, а HR-директора делятся этой информацией.

РМ: Какие методы вы используете для оценки персонала?

СС: Еще около двух лет назад мы внедрили в компании модель компетенций и для оценки сотрудников на позиции от начальника отдела и выше мы используем ассессмент-центр, где есть различные тесты и индивидуальные и групповые упражнения. Оценка происходит на основе модели компетенций.

РМ: Вы управляли HR-департаментом, сейчас курируете оба департамента. Изменился ли подход к оценке такой позиции как директор магазина?

СС: Да, изменился и подход и KPI, о них не скажу глобально, потому что они всегда одинаковые – это продажи, прибыль, и так далее. То, что внедрил, заняв позицию операционного директора, это семь приоритетов, которые есть в работе у каждого сотрудника операционной службы. Они сквозные – они есть у каждого сотрудника в подписи к электронной почте. Я не буду озвучивать их все, но один из приоритетов – чистый склад, полный зал. То есть, согласно этому приоритету, мы контролируем наполненность наших складов и полок внутри магазина, потому что всем понятно, что, если ты не контролируешь этот вопрос, у тебя замораживаются деньги, которые не работают,  и ты не получаешь прибыль, имеешь out of stock. Появились приоритеты, которые связаны с бизнесом, и каждый вторник у нас происходит собрание региональных директоров, и каждый региональный директор отчитывается по этим семи приоритетам. Внутри каждого находится KPI, согласно которому происходит оценка. Ведется еженедельный рейтинг региональных директоров, они занимают место от одного, до n-ого количества, в зависимости от показателей, которые они получили.

РМ: Получается, совмещая две позиции, Вы стали лучше чувствовать рынок труда. Потому что одно дело – массовый подбор персонала, а другое – Вам подчиняются региональные директора. Какие изменения Вы видите на рынке труда?

СС: Все изменения, которые я вижу, это изменения, связанные с экономикой. Год назад рынок труда был рынком кандидата. Кандидат выбирал ту компанию, в которой он хотел бы работать. Если говорить о текущей ситуации, это рынок компании, и уже она может выбирать кандидатов.

РМ: У вас стали более жесткие требования к персоналу?

СС: Мы и раньше никогда не поступались требованиями. У нас есть модель компетенций, есть входной уровень. Если кандидат не соответствовал этому входному уровню, мы кандидата просто не брали, потому что это игра в рулетку. Требования остались те же, просто закрывать позиции стало легче, и уровень кандидата, который приходит на позицию, подрос. Если у нас раньше проходной балл был 3 балла, то сейчас – 4 балла, мы принимаем кандидата с более высокими компетенциями.

РМ: Кроме рынка труда, меняется и рынок ритейла.  Как операционный директор, вы чувствуете это?

СС: Это чувствует и покупатель. Вы можете увидеть большое количество скидок и промо-акций в сетях, можете увидеть сколько рекламы появилось на билбордах и телевидении, это говорит о многом: борьба за покупателя усилилась. Если данные явления в экономике будут продолжаться, какие-то игроки могут сойти с рынка. Выживут сильнейшие, те, кто наиболее быстро приспосабливается к изменениям.

РМ: Что бы Вы посоветовали операционным директорам, чтобы выжить в текущей ситуации?

СС: Скорее вопрос стратегии генеральных директоров. По сути дела, операционный директор – человек, который реализует стратегию. Что бы я посоветовал генеральным директорам – вслепую не заниматься бенчмаркингом и копированием опыта успешных конкурентов, потому что каждый бизнес имеет свою специфику.

РМ: HR-директора, это люди, которые часто занимаются самосовершенствованием. Что бы Вы посоветовали операционным директорам с точки зрения литературы и самокритики?

СС: Я бы посоветовал книгу «Biology». В этой книге описано, как реагирует человек. И я бы даже посоветовал эту книгу директору по маркетингу: там определенные стимулы маркетинговых акций. Когда задаешь определенные вопросы, ты, согласно анкете, получаешь ответы. Но те ответы, которые ты получил, не есть истина в первоисточнике. В книге «Biology» рассказывается, как начали исследовать реакцию человеческого мозга на определенные раздражители. К примеру, на пачке сигарет нарисованы легкие курильщика. Как Вы считаете, это отталкивает от курения, или нет?

РМ: Меня отталкивает, как некурящего.

СС: Когда задают курящему вопрос, говорят, да, статистически отталкивает, но когда на томографе начинают смотреть, какие участки головного мозга возбуждаются при показе пачки сигарет, оказывается, возбуждаются участки, отвечающие за удовольствие.

РМ: Получается, некая лояльность?

СС: Да, и получается, в маркетинге, когда ты запускаешь исследования на фокус-группах и получаешь ответы, к ним тоже нужно подходить критически. 

РМ: Самокритика и самосовершенствование – это очень важно. Спасибо за интервью. У нас сегодня в гостях был Сергей Савонькин, операционный директор и директор по персоналу компании «Седьмой континент», а программу вел Роман Мазур. До свидания!

« назад к списку новостей
Москва
г. Красногорск, бульвар Строителей, д. 4,
стр. 1, сектор А, 8 этаж Бизнес-центр "Кубик"
+7 (495) 258-37-27
Екатеринбург
ул. Антона Валика,
д. 13, оф. 202
+7 (343) 380-53-95
Санкт-Петербург
Заневский пр-т, д. 71, корп. 2, литер А, 10-11 этаж
+7 (812) 380-07-07
Самара
Московское шоссе, д. 55, оф. 1310
+7 (846) 227-17-72
Новосибирск
ул Фрунзе, д. 242, оф. 604
+7 (383) 251-01-15
Казань
ул. Островского, д. 35 а
+7 (843) 206-04-61
Ростов-на-Дону
ул.Греческого города Волос, д. 6
+7 (863) 268-85-15
Разработка сайта – NowMedia

Отправить заявку

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Если Вы хотите у нас работать, жмите.

Заполнить анкету