Раздел находится в разработке
Пригласить в тендер
Оставьте, пожалуйста, Ваши контактные данные. Наши специалисты обязательно свяжутся с Вами в ближайшее время.

Наши специалисты приедут к вам в офис, и подробно расскажут про услуги нашей компании.

Ищете работу? 8 800 555 2 888 Стать клиентом +7 (495) 258-37-27

Задать вопрос

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Мнение эксперта

Контакты

Марина СлужаеваМенеджер по маркетингу и PR

+7 (499) 755-25-15 доб.1199

Присоединяйтесь
к страницам в сети Интернет

TELE 2 в гостях у передачи "Современный CFO"

Как выйти в новые регионы, соблюсти инвестиционную бизнес-модель и при этом сбалансировать доходы и расходы, и как найти эффективный источник финансирования!

Герой программы: Людмила Смирнова, финансовый и административный директор компании "Tele2 Россия".

Ведущие: Роман Мазур, директор по развитию компании Leader Team, и Василий Богданов, генеральный продюсер телеканала "ПРО Бизнес".



Роман Мазур: 
- Здравствуйте, коллеги, сегодня у нас в эфире, программа «Современный СFO». С вами ее  ведущие Роман Мазур и Василий Богданов. 

Василий Богданов:
- Здравствуйте, друзья! У нас в гостях Людмила Смирнова, финансовый и административный директор компании «Теле2 Россия». Здравствуйте, Людмила!

Людмила Смирнова:
- Здравствуйте!

В.Б.: 
- Я сразу бы хотел спросить – «Теле2» или «Tele two»?

Л.С.: 
- «Теле2».

В.Б.: 
- «Теле2».

Р.М.: 
- Россия.

В.Б.: 
- Да, потому что Россия.

Р.М.:  
- Для начала давайте обсудим, что такое «Теле2» с точки зрения финансового директора в настоящее время.

Л.С.:
- Компания «Теле2» - это мобильный оператор, который имеет очень широкое распространение в России. До настоящего времени компания пользуется большим успехом и хорошо известна в регионах России. На сегодняшний день операции ведутся более, чем в 60 регионах, и мы планируем выйти на те регионы, где нас нет, в частности в Москву в ближайшее время.

В.Б.: 
- Я помню, что долгое время у «Теле2» не было соответствующей лицензии. Теперь она есть, и у нас скоро уже будет 4 оператора, конкуренция усилится и это будет для потребителей хорошо.

Л.С.:  
- Мы всегда работаем в пользу наших абонентов. Давайте сразу обсудим, что позволяет компании выйти на рынки тех регионов, где до сих пор нам не удавалось получить лицензию. Это недавно созданное предприятие с «Ростелекомом», которое обладало этими лицензиями, но по определенным причинам не развивало там операции. Теперь у совместного предприятия появилась возможность строить новые сети, получать лицензии и начинать вещание в тех регионах, в которых раньше мы не могли этого сделать.

Р.М.: 
- Ведь выход в регионы – всегда достаточно серьезная инвестиция. С точки зрения финансового директора, окупаемо ли это  и можно ли стать четвертым оператором мобильной связи федеральной?

В.Б.: 
- Я бы хотел даже чуть добавить. Когда такая задача ставится и разрабатывается, роль и задачи финансового директора? Нужно как-то все посчитать, остановить, сказать: «Ребята, мы не можем этого делать или мы должны». В какой момент включается финансовый директор? Какова его задача?

Л.С.:  
- Я думаю, что это не только специфика «Теле2», но и любых развитых бизнесов. «CFO» - это традиционно бизнес-партнер организации. Я могу сказать, что у меня есть право вето, принять или не принять и другие инвестиционные программы, потому что это будет больше компетенция акционеров. Вступая в совместное предприятие, строя, вкладывая инвестиции в это совместное предприятие акционеры имели в виду определенную стратегию, определенное развитие как финансовых показателей, так и глубину требуемых инвестиций, потому что «Телеком» в частности очень капиталоемкий бизнес, поэтому посчитано было все, грубо говоря, до нас, стоит игра свеч или нет. В нашей компании есть отдельный департамент, который занимается именно расчетом инвестиционных проектов – департамент стратегии, потому что очень важно соблюсти определенную бизнес-модель, сбалансировать доходы и расходы, вот это предложение продуктовое нашим абонентам с нашим расходным балансом для того, чтобы наши акционеры делали возврат на свои инвестиции. И здесь больше это поле – поле департамента инвестиций. Роль «CFO» здесь именно выстроить структуру операционную финансовую, а это получение акционерами отчетности, составление бюджетов, краткосрочных планов. Процесс закупок находится в компетенции финансового директора, мероприятия по внутреннему контролю, казначейства. Эти все процессы находятся на плечах финансового директора.

Р.М.:  
- А современный «CFO» все же – заканчивается ли граница полномочий, компетенций современного «CFO» только его департаментами? Или, может быть, современное «CFO» - это что-то более широкое, то есть взаимодействие с другими бизнесами, помощь средним и топовым руководителям в более глубоком показателе этого операционного бизнеса?

Л.С.:  
- Я уже упомянула термин «бизнес-партнер». Это именно то, как я вижу роль «CFO» в современных компаниях, потому что что зависит от «CFO»? Да, это поддержка любого бизнес-решения. У коммерсантов есть определенная инициатива, у департаментов, которые занимаются в частности в нашем бизнесе обслуживанием сети или устройкой, все эти  инициативы требуют экономического анализа или разработки новой структуры ведения подобных операций, бизнес-процессов эффективных. Это все касается «CFO». Но я еще раз скажу, я не люблю действовать или взаимодействовать с бизнесом с позиции силы. Это всегда партнерские отношения. То есть я за то, чтобы все решения принимались исходя из обсуждений, командой. Кстати, «Теле2» еще интересно тем, что у нас действует такой коллективный разум. У нас есть management-team, как мы его называем, некая сообщность руководителей высшего звена, как мы их называем C-level. «CFO» - первая буква означает C-level.

В.Б.: 
- Уровень С.

Л.С.:  
- Да. Уровень С, поэтому как бы в общем обсуждении у нас рождается истина. В общем обсуждении мы можем решить, какой проект может быть осуществлен в компании, а какой может быть отложен и осуществлен в какое-то другое время или вообще отменен.

Р.М.:  
- То есть у вас такое открытое взаимодействие получается. «Теле2» все-таки – это два ноль с той точки зрения как раз командно внедряется, но под руководством «CFO» в последнее время с учетом развития «CFO». «Теле2». Я слышал про общий центр обслуживания. Может быть, какие-то другие интересные проекты хотели бы отметить?

Л.С.:  
- Опять таки, исходя из текущей ситуации, основной наш фокус сейчас на интеграцию новых компаний, в которые вошли совместные предприятия. Это бывшее предприятие «Ростелекома», бизнес-культура, бизнес-процессы существенно отличались от принятых в «Теле2». «Теле2» свойственна жестко централизованная структура управления. Так как компания достаточно большая была даже до входа в СП, у нас были централизованные такие, например, службы как бухгалтерия, как раз этот общий центр обслуживания, казначейство, которое также централизовано. То есть операции были выведены из региональных компаний из операционных в одно образование, которое находится не в Москве. Оно находится в Воронеже. И все обслуживание находится именно операционного процесса было сосредоточено в одном месте в единой системе, единая система отчетности. Краткий очень срок предоставления информации. То есть это унификация позволяет очень сильно оптимизировать процесс. Присоединяемые компании к компании «Ростелекома», их развитие обусловлено другими процессами. Они существовали в автономном режиме. То есть у каждого своя бухгалтерия, бухгалтерская система, план счетов, что если мы уже на специфику бухгалтерской деятельности переходим и т.д. То есть что мы начали сейчас делать? Мы начали объединять эти компании и присоединять их к нашим процессам. Здесь очень важно отметить, что невозможно взять и поменять процесс в компании за час или за месяц. Мы 4 месяца работаем в рамках совместного предприятия, определенный прогресс уже достигнут, но в то же самое время все эти компании занимают очень такую достаточно солидную позицию на рынке. Нам очень важно не уронить этот процесс.

Р.М.: 
- Гармонично все делать.

Л.С.:  
- Гармонично все делать. Мы очень здраво подходим к организации. Мы планируем перевести примерно половину компании в общий центр обслуживания до конца этого года, а остальные компании будут переведены туда после внедрения ЕРПИ. Это еще 1 интересный проект, который мы сейчас инициировали, находимся мы сейчас в самой начальной стадии, разрабатываем дизайн этой системы, выбрали мы для внедрения платформу SAP. Как вы знаете, наверное, это одна из самых прогрессивных платформ не только по ведению бухгалтерского учета и отчетности, а именно по управлению предприятием. Это ЕРПИ – это управление ресурсами предприятия. Мы смотрим шире, чем традиционные финансовые процессы. И именно через внедрение ЕРПИ сначала на нашем периметре, на периметре «Теле2», где процессы централизированы, понятны, хорошо оформлены и, в общем-то, соответствуют мировым стандартам. Внедрив ЕРПИ на этом периметре, мы планируем присоединить к этому периметру компанию «Ростелеком», переведя их на это ЕРПИ решение в течение 2015 года.

Р.М.:  
- То есть такой процесс интеграционный. А там в этих компаниях дочерних тоже же есть финансовые директора. Как вы видите роль «CFO» именно в командообразовании финансовых директоров дочерних обществ?

В.Б.: 
- Есть проигравшие?

Л.С.: 
- Выбывшие единицы, я думаю. Есть выбывшие, потому что одним из методов интеграции является перевод на целевую структуру. В дочерних компаниях группы «Теле2» нет финансовых директоров на уровне региональных компаний. У нас трехуровневая структура управления, мне подчиняется операционный финансовый директор, которому, в свою очередь, подчиняются финансовые директора макрорегионов. В самих регионах есть самая высокая позиция – это финансовый менеджер, который оказывает экономический анализ, проверку транзакций, такие достаточно базовые.

В.Б.: 
- Сопровождение.

Л.С.:  
- Сопровождение бизнеса, да. Так как все процессы бухгалтерского учета в управлении денежных средств, они все выведены из компании, финансовый менеджер на месте – это больше опять же бизнес-партнер по анализу каких-то точечных решений.

Р.М.:  
- Помогает операционному бизнесу.

Л.С.:  - Да, поэтому, конечно, действительно  в компаниях, которые сейчас вошли в данное предприятие, структура которых очень сильно отличается, то это первый шаг, их перевод на целевую структуру штата. Соответственно, мы меняем бизнес-процессы. Бизнес-процессы замыкаются на более стоящий уровень. Все эти компании распределены по различным макрорегионам. И уже взаимодействие ведется со службами, которые сейчас есть в этих региональных компаниях с их бухгалтерами, с их финансистами через макрорегионального директора.

Р.М.: 
- Смотрите, финансовый директор современного постиндустриальной компании, какой является, я думаю, «Теле2» часто выдает многие функции на аутсорсинг. Ваша позиция как финансового директора? Что считаете нужным в аутсорсинге, а что, наоборот, нужно сохранять в компании?

Л.С.:  
- Вы знаете, по сути, АТиСО – это же аутсорсинг, это больше аусорсинг. То есть мы фактически имеем определенный ресурс, который удален непосредственно от нашего воздействия, так как это находится за 500 километров от моего места работы, для меня АТиСО – это удаленное место работы. Точно так же похожим образом выстроена работа с аутсорсинговыми компаниями. Мы в своей истории проходили этап, когда некоторые функции были выведены на аутсорсинг. Традиционно на аутсорсинг выводятся функции, которые не оказывают влияние особого на принятие решения, но очень транзакционно емкие. Например, расчет заработной платы.

В.Б.: 
- И повторяемые.

Л.С.:  
- Повторяемые, да. Это ежемесячно одна и та же стандартная процедура. Вот такие функции легко выделяются, легко переносятся куда-то там во вне, но при этому функции, которые критичные для принятия решения, например, составление фискальной отчетности, они чаще всего остаются внутри компании. Я еще раз повторюсь, что «Теле2» пошло дальше. Оно вообще избавилось от операционных этих финансов внутри непосредственно бизнеса, так как операции ведутся через общий центр обслуживания, у регионального директора нет прямого взаимодействия с его бухгалтером. И здесь мы решаем очень интересную проблему, которая находится в сфере действия «CFO» - это проблема внутреннего контроля, потому что зачастую эта связка руководитель – главный бухгалтер позволяет в лучшем случае…

В.Б.: 
- Отложить сдачу отчетности на лучший период. Потом случается еще плохой период, да.

Л.С.: 
- Да, возможна манипуляция. Вот эта проблема, она с аутсорсингом или с общими центрами обслуживания решается.

Р.М.: 
- Что сейчас с текущей макроэкономической ситуацией на рынке «Телекома»?

Л.С.:  
- Макроэкономическая ситуация не специфична для рынка «Телекома», потому что это то экономическое поле, в котором мы существуем. У нас есть влияние санкций.

В.Б.: 
- Да, но как именно «Телекомом» быть?

Л.С.: 
- Влияние курсовых рисков. Наверное, это такие достаточно стандартные вещи, которые влияют на очень многие бизнесы сейчас в России.

В.Б.: 
- Людмила, именно про это мы поговорим во второй части. Прошу остановиться, потому что сейчас, дорогие друзья, рекламная пауза.

Р.М.:
- Здравствуйте, коллеги, продолжаем  телепередачу «Современный СFO». С вами ее  ведущие Роман Мазур и Василий Богданов. 

В. Б.:
- Да, спасибо, Роман! У нас в гостях, я напоминаю,  Людмила Смирнова, финансовый и административный директор компании «Теле2 Россия». Еще раз здравствуйте, Людмила!

Л.С.:  
- Еще раз здравствуйте!

В. Б.: 
- Продолжаем разговор.

Р.М.:
- Да, Людмила, давайте обсудим современную макроситуацию, курсовые разницы, заемный капитал и как действовать современному «CFO» в данной ситуации. Не столько саму ситуацию, она понятна, все компании в ней находятся, но вот в вашем конкретном случае роль финансового директора.

Р.М.: 
- Как оценивать риски?

Л.С.:  
- Здесь сейчас действительно очень такой не простой момент для финансового директора или «CFO», как мы его называем, потому что на самом деле термин «CFO» пришел к нам из западной практики. Мы традиционно можем называть эту позицию «финансовый директор». И, наверное, с точки зрения управления процессами сейчас для финансового директора, для многих финансовых директоров стоит задача: найти эффективный источник денежных средств. «Телеком» - очень капиталоемкий бизнес.

В. Б.: 
-  Да, да.

Л.С.:  
- Что мы понимаем под капиталоемким бизнесом? Одномоментная инвестиция в строительство сети, которая может достигать достаточно существенных сумм. И управляя этим портфелем кредитным, мы очень сильно нацеливаемся на оптимизацию источников заемных средств.» Теле2» имеет в своем портфеле ценные бумаги, у нас выпущены облигации, которые торгуются на бирже, что позволяет нам существенно снизить непосредственно эту ставку эффективную пользования денежными средствами, но также для дальнейшего строительства нам требуется пополнение нашего баланса денежного, и мы нацелены на новые инструменты финансовые, например, на такие, как торговое финансирование. Это определенный инструмент, который доступен для компании, которая производит инфраструктурные инвестиции, в частности поставщики оборудования телекоммуникационного в нашем случае. Мы заинтересованы в том, чтобы это оборудование продавалось, так как это очень такие серьезные объекты, которые требуют больших инвестиций, и они вступают в альянс с кредитными агентствами европейскими, которые выделяют специальное финансирование под покупку этого оборудования. И так как эти средства западные, где совершенно другие условия привлечения этих кредитных ресурсов, это позволяет достичь очень хорошей ставки по сравнению с…

Р.М.:
- Российским кредитованием.

Л.С.:  
- С российским банковским кредитованием. Мы не исключаем также определенных банковских инструментов, потому что в нашем акционерном портфеле 2 достаточно крупных банка, однако опять-таки по стоимости ресурсов, по стоимости денежных средств эти определенные инструменты могут оптимизировать нашу позицию по эффективной ставке.

Р.М.:
- А деньги берут все-таки в итоге в Европе, не в Азии? Как сейчас модно становится Сингапур, Гонконг.

Л.С.:  
- Здесь зависит от того, откуда поставляется оборудование. Эта история с «Мегафоном» известная, она связана с тем, что поставщик оборудования расположен как раз в Гонконге, а он был заинтересован в…

Р.М.:
- Торговом финансировании.

Л.С.:  
- Потоках, которые выражены в гонковских долларах, поэтому для игрока данного определенного структура, связанная с получением гонковских долларов, она была наиболее выгодной. То есть, как решает задачу «CFO»? У него есть товарный поток, стоимость которого выражена в определенной валюте. Соответственно, для того, чтобы уменьшить риски, связанные с валютной  позицией в балансе, он уравновешивает свою задолженность по этому товарному потоку, кредитному ресурсу, стоимость которого выражена в той же самой валюте. Мы избегаем определенных валютных рисков. Наши поставщики расположены в Европе, поэтому мы свое кредитование получаем из европейских стран, оно выражено в евро. Соответственно, наши операции хиджируются, исходя из курса евро.

Р.М.:
- Курс евро растет.

В. Б.: 
- Будет ли так?

Р.М.:
- Будет ли расти стоимость услуг «Телекома»?

В. Б.: 
- Так сильно, да?

Л.С.:  
- Давайте скажем так, что позиционирование… Наверное, не тема «CFO», но, в принципе, позиционирование компании «Теле2» - это компания-дискаунтер.  Мы всегда будем предлагать нашим абонентам самую лучшую цену на рынке. И нашим необходимым условием выхода на те рынки, где «Теле2» просто не присутствует, - это обеспечить абонентам еще скидку по сравнению с теми услугами, которые они сегодня получают. А это известный факт, что когда компания «Теле2» выходит на тот или иной рынок, цена на сотовую связь на этом рынке существенно падает.

Р.М.:
- Получается, к «CFO»приходится более жесткий оборот с издержками.

В. Б.:
-  Вот как раз да, на эту тему вопрос. Раз уж вы дискаунтер, то как влияет финансовый директор на то, чтобы компания продолжала оставаться дискаунтером и при этом была бы еще и прибыльной? Тем более, жесткий бизнес, мне кажется.

Л.С.:  
- Совершенно верно, это определенная бизнес-модель. Давайте начнем с того, что это культура управления издержками или ориентация на экономию, она, наверное, одна из самых основополагающих ценностей в культуре компании «Теле2». То есть всегда компания «Теле2» была известна на рынке как компания, которая живет по очень жестким стандартам. Мы не находимся в шикарных офисах, не летаем бизнес-классом, у нас не раздутая структура. И вот эта борьба за эффективность, она уже как бы органично вросла в структуру компании. Поэтому, если представить нашу стратегию, она у нас есть в графическом воплощении, там есть фундамент такой – это управление издержками, базис всех остальных ценностей, на которых строится стратегия компании. Что мы имеем? Да, так как наша цена намного ниже, чем цена у наших конкурентов, мы также держим под очень жестки контролем структуру затрат, поэтому маржа, маржинальность по ЕБЕДЕ, вот это слово, которое у нас присутствует на заднем фоне…

В. Б.: 
-  Декорация.

Л.С.:  
- Это операционная прибыль компании, которая дает  понимание ее денежных потоков. Скажем, эта маржинальность или рентабельность по ЕБЕДЕ на развитых рынках, где есть «Теле2» в развитых регионах, она сопоставима с рентабельностью конкурентов именно потому, что абоненты начинают предпочитать против конкурентов, предложений конкурентов. Получается набор критической массы, занятие лидирующей роли рынка. Соответственно, на этом фоне очень сжатая такая лаконичная структура затрат помогает достичь очень высоких результатов.

В. Б.: 
-  А можно вычленить в структуре затрат все-таки наиболее затраты такие емкие, я не знаю, наиболее такие зоны, где эта политика приносит наибольшие плоды? Потому что то, что вы упоминаете, я сам там много лет назад был в офисе «Теле2», когда еще только появилось, брал интервью у дамы  - американки, которая была руководителем компании и в том числе они говорили, гордились: «Вот смотрите, у нас open – открытый офис, у нас нет никаких секретарш, мы сами себе делаем кофе и наш генеральный директор ездит на поддержанной машине». Эти вещи красиво выглядят, красиво звучат, но я сильно сомневаюсь, что они вносят большую существенную лепту в экономию бюджета, в снижение расходов. Да, наверное, можно установить стандарты, что все ездят не на автомобилях представительных классов, а экономических, летают на экономических рейсах.

Р.М.:
- Тут, я думаю, экономия во всем. Вопрос, я думаю, именно борьбы часто бывает с операционным бизнесом, как оставаться партнером, работать в команде, в то же время сокращать их издержки и статьи.

Л.С.:
- Очень интересный вопрос. Здесь следует учитывать саму специфику индустрии «Телекома». Мы с вами поговорили, что в «Телекоме» требуются существенные инвестиции для того, чтобы начать бизнес, но тем самым «Телеком» имеет достаточно простую структуру затрат. И фактически затраты основные – это затраты на содержание сети, на управление сетью, ее обслуживание, замену аккумуляторов, то есть такие достаточно базовые технические параметры на аренду площадок, на которых поставили это оборудование и затраты на то, что называем sellsing marketing – коммерческие затраты. И очень маленькая часть уходит на накладные расходы, на так называемые верхэды. Это управленческий персонал офиса и тому подобное. Вот  «CFO», так как мой title  - моя должность звучит как финансовый административный директор, наша компания как раз ответственна за этот пласт накладных расходов. Соответственно, мы контролируем, какова стоимость аренды, какова, я не знаю, стоимость сервисов, которые мы получаем, во-первых, через bench-marking между своими компаниями, имеем достаточно большую базу для сравнения, применяем методы кластеризации, то есть знаем, что компания, которая находится в различной стадии своего развития, в различной стадии своего проникновения на рынок, они имеют чуть-чуть разные параметры с точки зрения того, какие параметры им свойственны. То есть мы знаем, что компания, которая находится в стадии завоевывания на рынке, ей нужны дополнительные затраты на маркетинге.

В. Б.:
- На маркетинге, да.

Л.С.:  
- И именно такой унификацией очень, очень подобным сравнением мы можем планировать детально те расходы, которые оптимальны для данной компании. В частности у нас очень хорошо используется KPI – ключевой показатель эффективности, то есть мы раскладываем все статьи затрат  вплоть до мельчайших KPI, которые могут описать эффективность того или иного вида расходов, например, затраты на обслуживание сети. Мы знаем, что в среднем на одну базовую станцию мы тратим 500 рублей в месяц для того, чтобы вовремя приехать, произвести какой-то, я не знаю, обзор ее состояния, произвести гарантийный ремонт и тому подобное. Соответственно, умножая эти удельные затраты на обслуживание этой базовой станции на их количество, мы знаем, что затраты на сети должны равняться вот этому мультипликатору. А если компания показывает больший результат своих отчетов…

В. Б.: 
- Срочный сигнал, тревога.

Л.С.:  
- Соответственно, вопрос  к контрою, почему больше, на основании чего больше, где проявлена неэффективность. Вот эта вот эффективность распределена на столько много зон, она охватывает как бы все, получается, бизнес-процессы в организации, что, в конечном итоге, наша структура затрат получается очень оптимальной.

Р.М.:
- То есть операционный бизнес, имея KPI, часто заинтересован в том, чтобы минимизировать издержки?

Л.С.:
- Конечно.

Р.М.:
- То есть понимают вас.

Л.С.: 
- Да. Но, во-первых, здесь, наверное, стоит затронуть программу мотивации, потому что финансовый показатель, в частности любимый ЕБЕДА, он является мотивационным показателем для всех сотрудников компании, то есть начиная от генерального директора, кончая секретарем на ресепшене.

В. Б.: 
- Подождите, чтобы быть секретарем на ресепшене это было очевидным показателем, он должен хотя бы в общих чертах представлять себе, как устроены бизнес-процессы и финансовые процессы. То есть тогда их надо обучать как-то что ли.

Р.М.:
- Современный секретарь.

Л.С.:
- Современный секретарь, наверное, тема для отдельной беседы, но что касается опять культуры «Теле2», у нас очень такая прозрачная система коммуникаций с нашим персоналом. Каждый сотрудник знает о целевых показателях организации на предстоящий период, каждый сотрудник по закрытию отчетного периода знает, достигнуты эти целевые показатели или нет, каково соотношение, и он понимает, что как будет рассчитан его бонус, как будет рассчитан его вклад в общий процесс.

В. Б.: 
- Самое главное, вклад, он повлияет на это, да.

Л.С.: 
- Здесь у каждого сотрудника своя сфера влияния, но этот командный дух, эта вовлеченность в единый процесс, она поддерживается именно этим каскадированием или пронизыванием.

В. Б.: 
- Понятно. Смотрите, раз дошли до слова KPI, не могу не спросить уже в конце программы, а вот KPI - финансовый директор базируется на каких самых главных показателях? За что самое главное, вас вознаграждают? За экономию или, наоборот, за какую-то прибыль? Или за что?

Л.С.:  
- У нас 2 группы показателей, которые влияют на мой бонус. Первая группа, как я сказала, на абсолютно идентичных для всех, меняется ее вес, позиции. Скажем, в моем бонусном плане финансовые показатели имеют один из самых больших весов в компании. Также у меня есть ряд функциональных показателей. Мы остановились на том, что должно быть не больше 5. То есть функциональные RPI направлены на достижение определенных целей, которые передо мной стоят в конкретном периоде. У нас 2 раза в год, во-первых, происходит процесс оценки, а потом процесс промежуточного, как мы его называем review, то есть переоценки целей, потому что в этом меняющемся мире компания так быстро может пройти какие-то определенные периоды, и цели могут поменяться.

В. Б.: 
- Если агрегировать, всё-таки вы за ЕБЕДУ  или за что?

Л.С.:  
- Я за всё.

Р.М.:
- Я бы просто привел, что вы бы хотели пожелать финансовым директорам в конце нашей телепередачи?

Л.С.:  
- В конце телепередачи я, наверное, пожелала бы – такое телекомовское пожелание – оставаться всегда на связи, а для финансового директора это означает, что всегда быть в курсе новых изменений, новых тенденций, следовать интересам бизнеса и его поддерживать.

Р.М.:
- Спасибо, Людмила, на этом мы завершаем нашу телепрограмму «Современный CFO». Сегодня в гостях у нас была Людмила Смирнова, телепередачу вели Роман Мазур и Василий Богданов.

В. Б.: 
- До свидания!

Р.М.:
- До свидания!





« назад к списку статей.
Москва
г. Красногорск, бульвар Строителей, д. 4,
стр. 1, сектор А, 8 этаж Бизнес-центр "Кубик"
+7 (495) 258-37-27
Екатеринбург
ул. Антона Валика,
д. 13, оф. 202
+7 (343) 380-53-95
Санкт-Петербург
Заневский пр-т, д. 71, корп. 2, литер А, 10-11 этаж
+7 (812) 380-07-07
Самара
Московское шоссе, д. 55, оф. 1310
+7 (846) 227-17-72
Новосибирск
ул Фрунзе, д. 242, оф. 604
+7 (383) 251-01-15
Казань
ул. Островского, д. 35 а
+7 (843) 206-04-61
Ростов-на-Дону
ул.Греческого города Волос, д. 6
+7 (863) 268-85-15
Разработка сайта – NowMedia

Отправить заявку

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Если Вы хотите у нас работать, жмите.

Заполнить анкету