Раздел находится в разработке
Пригласить в тендер
Оставьте, пожалуйста, Ваши контактные данные. Наши специалисты обязательно свяжутся с Вами в ближайшее время.

Наши специалисты приедут к вам в офис, и подробно расскажут про услуги нашей компании.

Ищете работу? 8 800 555 2 888 Стать клиентом +7 (495) 258-37-27

Задать вопрос

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Мнение эксперта

Контакты

Марина СлужаеваМенеджер по маркетингу и PR

+7 (499) 755-25-15 доб.1199

Присоединяйтесь
к страницам в сети Интернет

SLG-operating в гостях у "Кадры решают всё!"

Как воздействовать на персонал "культурой компании", как, по мнению Эдуарда Федосеева, использовать комбинированный способ подбора персонала, и какой подход использует компания SLG-operating в работе с молодыми специалистами!

Герой программы: Эдуард Федосеев, генеральный директор компании SLG-operating.
Ведущий: Роман Мазур, директор по развитию компании Leader Team.



Роман Мазур: 
- Здравствуйте, коллеги! Сегодня в эфире программа «Кадры решают всё!» и с вами ее ведущий Роман Мазур. Сегодня у нас в гостях Эдуард Федосеев, генеральный директор компании «Smart Logistic Group-Operating». Здравствуйте, Эдуард!

Эдуард Федосеев: 
- Здравствуйте! 

Р. М.: 
- Расскажите, пожалуйста, о компании. 

Э. Ф.: 
- Компания «Smart  Logistic Group-Operating» является одним из крупнейших логистических операторов России на сегодняшний день, оказывает услуги по ответственному хранению, транспортному экспедированию и таможенному оформлению грузов. Компания существует на рынке 7 лет, но является проектом, который был организован крупным холдингом SLG. Мы работаем на рынке с 1994 года и имеем уже достаточно хороший, большой опыт работы в логистике.

Р. М.: 
- 20 лет в этом году будет?

Э. Д.: 
- Фактически 20 лет, да. Причем с самого начала мы занимались именно складской логистикой, транспортным экспедированием и таможенным оформлением грузов.

Р. М.: 
- Какой коллектив у вас в вашей компании, сколько сотрудников? 

Э. Ф.: 
- На сегодняшний день у нас 350 сотрудников. Это, включая и административный аппарат компании, и линейных сотрудников.
 
Р. М.: 
- Давайте поговорим о кадрах в логистике. Вот вы генеральный директор компании. Как вы подходите к формированию сначала своей команды, команды менеджеров звена «CEO минус 1»?

Э. Ф.: 
- Я бы разделил весь персонал нашей компании на 3 категории: это топ-менеджеры, это средний управленческий персонал - менеджеры и линейный функциональный персонал. Основой компании являются менеджеры высшего и среднего звена. Если мы говорим о топ-менеджерах, к ним можно отнести, конечно же, генерального директора, директора по персоналу, директора по финансам, коммерческого директора и, в зависимости от того, какой функционал компании, ряд других директоров. К среднему персоналу мы относим начальников отделов, которые занимаются, собственно говоря, операционным процессом, отвечают за него и контролируют. Также линейный функциональный персонал – низовой персонал, который является непосредственно исполнителем всех работ и бизнес-процессов. Теперь по порядку о каждой категории. Топ-менеджеры. Компания фактически начинается с топ-менеджеров, компания начинается с некоего замысла, который топ-менеджеры начинают осуществлять. Мы начинали проекты с «SLG- Operating» в 2009 году и начинался он с трех топ-менеджеров. Это я как генеральный директор, директор по персоналу и директор по финансам – финансового департамента.

Р. М.: 
- Кадры, финансы и управление.

Э. Ф.: 
- Кадры,  финансы и управление, да. Вот втроем фактически мы начали подбирать весь остальной персонал и выстраивать всю систему. Какая ответственность лежит на топ-менеджерах? Первое – это стратегическое видение, стратегическое развитие компании. В каком направлении мы должны двигаться и как мы вообще будем выстраивать логистику? Это создание организационной системы, это создание бюджета, это создание культуры компании, причем, что самое интересное, культура компании создается дольше всего, но воздействие на персонал именно культуры компании я бы выделил как самый сильный фактор.

Р. М.: 
- То есть такой моховик получается.

Э. Ф.: 
- Моховик, да.

Р. М.: 
- Который раскручивать и потом он вывезет.

Э.Ф.: 
- Абсолютно правильно. Создав организационную систему, спроектировав наше видение, дальше мы переходим к подбору персонала. Здесь на первое место выходит департамент по работе с персоналом. И здесь очень важна личность директора по персоналу. Имея уже достаточно большой опыт работы в логистике, я прекрасно понимаю, что мы как сфера услуг базируемся на той команде, которую мы создаем, которая оказывает услуги для наших клиентов. Поэтому вопрос персонала для нас стоял, пожалуй, на первом месте в самом начале.

Р. М.: 
- А вот, Эдуард, как вы считаете, именно топ-менеджеров имеет смысл привлекать со стороны или растить внутри компании?

Э. Ф.: 
- В зависимости от того, на какой стадии находится компания. Если это уже достаточно развитая большая компания, такая корпорация, где есть хороший кадровый резерв, где есть подготовленные, обученные люди, то лучше брать внутренний резерв. Однако на рынке достаточно много талантливых людей, можно сказать, с незамыленным взглядом, которые, придя в компанию, могут принести…

Р. М.: 
- Другие практики.

Э. Ф.: 
- Другие практики, да. Другие практики, оживить и т.д. Мы – компания молодая, динамично развивающаяся, поэтому у нас не всегда хватает внутренних резервов, поэтому мы говорим, что используем некий комбинированный способ – внутренние резервы + мы берем менеджеров или сотрудников с внешнего рынка.

Р. М.: 
- А вот такой дискуссионный вопрос. Имеет ли смысл подбирать топ-менеджеров не с рынка логистики, с других рынков – с ритейла, из банков? Как вы считаете?

Э. Ф.: 
- Вы знаете, очень интересный вопрос и я бы сказал, очень насущный для логистики. Приведу такой пример не про топ-менеджеров, например, про коммерческий отдел. На сегодняшний день для того, чтобы продавать нашу продукцию, необходимо обладать достаточно глубокими знаниями в логистике. В чем специфика? Когда вы встречаетесь с нашими клиентами, в основном, со стороны клиента присутствуют логисты – опытные люди, которые точно знают предмет и точно знают то, что они хотят. Как только продажник запутается в терминах, неправильно назовет какой-то функционал, это может очень негативно сказаться на ходе всех переговоров.

Р. М.: 
- На имидже компании.

Э. Ф.: 
- И на имидже компании, в целом, поэтому подготовка не только топ-менеджеров, но и всего персонала, который мы называем вспомогательным, а это юристы, коммерческий отдел, служба безопасности, финансисты должны обладать достаточно хорошими знаниями в логистике.

Р. М.: 
- Как вы готовите? Интересный вопрос.

Э. Ф.: 
- Есть несколько систем подготовки. Первая – это профессиональная подготовка наша, как ее раньше называли вузовская, готовят в университетах.

Р. М.: 
- А есть специальные программы, которые готовят на логистов?

Э. Ф.: 
- Да, есть специальная программа, даже я помню номер этой программы № 08 05 06. Он так идет под таким кодом, называется "Логистика управления цепями поставок". И там как раз готовят, есть различная степень подготовки менеджеров, есть топ-менеджеры, которые идут по особой программе, среднее звено по своей программе и линейный персонал также получает сертификаты по логистике.

Р. М.: 
- А в России есть MBA по логистике?

Э. Ф.: 
- Есть. На сегодняшний день я думаю, что лидером в подготовке логистических кадров является Высшая школа экономики. Назову 2 фамилии, они достаточно известные в логистическом мире – это профессор Сергеев, который работает в Высшей школе экономики и госпожа Дыбская. У них достаточно четкие, хорошо разработанные программы с глубоким пониманием того, что нужно современному логисту.

Р. М.: 
- А на рынке есть примеры совместных программ логистических компаний и вузов или логистических компаний и колледжей?

Э. Ф.: 
- Вы знаете, колледжи пытаются налаживать взаимоотношения с различными компаниями, особенно с крупными иностранными. В свое время, работая в компании «FM Logistic», к нам обращались некоторые вузы с тем, чтобы мы проводили стажировки или хотя бы какие-то ознакомительные лекции для студентов третьего, четвертого курсов. Потребность такая есть, но на сегодняшний день таких плотных программ, когда компания, например, отсматривает специалистов уже в процессе их обучения, пока я таких не знаю.

Р. М.: 
- Мне кажется, здесь будущее за дуальным образованием. Сейчас агентства стратегических инициатив активно продвигают данную тематику, когда одновременно студент, учась в колледже, работает на производстве и, скажем, в логистике, и, соответственно, когда приходит уже на работу, нет необходимости ему говорить: «Забудь все, что было на учебе, у нас будешь делать так».

Э. Ф.: 
- Мы работаем со многими центрами по подготовке, переподготовке логистов, и мы готовы приглашать к себе выпускников учебных заведений. Компания «SLG- Operating» активно приглашает различные университеты. Часть из них к нам приезжает действительно с выпускниками. С чем мы сталкиваемся? Есть теоретическая подготовка, есть практическая подготовка. Когда мы начинаем разговаривать с выпускниками университетов, действительно возникает проблема того, что у них есть теория и дальше их необходимо адаптировать в практику. В чем здесь сложность? Даже я бы это не сложностью сказал, это есть некая закономерность. Задача университетов: дать обширные знания по всем областям в логистике. Дальше идет специализация. У нас есть транспортная логистика, есть ВЭТ, есть таможня, есть складская логистика. В зависимости от того, в какую компанию попадет человек, дальше он будет специализироваться.

Р. М.: 
- То есть выпускник в итоге логист. То есть он что-то знает, у него есть какой-то базовый курс, но он не является специалистом в каком-то узком направлении.

Э. Ф.: 
- Да. Причем это касается выпускников всех профессий, насколько я с ними сталкивался. Это и экономисты, и финансисты, и инженеры и  т.д. Дальше начинается специализация. Мы специализируемся в складской логистике. Соответственно, все выпускники, которые будут приходить к нам, будут проходить определенную дополнительную подготовку.

Р. М.: 
- А наставничество есть у вашей компании?

Э. Ф.: 
- Да, безусловно. Наставничество у нас работает на всех уровнях, включая и топ-менеджмент, и средний менеджмент и особенно низовой персонал.

Р. М.: 
- А охотно идут в наставники тех людей, которых вы отобрали?

Э. Ф.: 
- На самом деле в наставники мы выбираем людей опытных. Это уже достаточно взрослые и зрелые люди, которые уже готовы передавать свой опыт. Они накопили большой опыт, большие знания, и  они, в принципе, уже внутренне готовы к тому, чтобы передать свой опыт молодым. То есть у них даже есть некая потребность, и это определенный, даже скажем, рост их профессиональный по передаче знаний. Многие идут на это охотно, но мы также их мотивируем.

Р. М.: 
- Средний менеджмент – где вы их берете этих профессиональных средних менеджеров, это ядро, на котором держится компания? Растите? Есть ли социальные лифты? Или так же покупаете с рынка? Или комбинируете?

Э. Ф.: 
- Безусловно, мы их растим. Одна из главных задач  нашей компании – это создание кадрового резерва. За это отвечает директор по персоналу. И очень строго, четко и методично следит за ростом всех наших сотрудников. Причем кадровый резерв мы создаем как для менеджеров среднего звена, так и линейного персонала. Но в связи с тем, что мы развиваемся достаточно бурно, порой у нас внутреннего резерва не хватает, кто-то еще не дорос до нужной должности, кому-то еще нужно получить дополнительные знания и опыт, поэтому мы ищем людей на рынке, однако это достаточно сложная проблема. Объясню, почему. Мы подбираем людей по определенному психотипу, который может вписаться уже в существующий коллектив. Это очень важно, потому что мы работаем по принципу команды, у нас налажены очень хорошие взаимодействия, люди плотно общаются друг с другом, решая общие задачи, и поэтому, когда приходит новый человек, он должен влиться в коллектив,  и общая задача должна стать для него его личной задачей.

Р. М.: 
- Часто бывает в различных компаниях, когда идут проблемы на стыке различных подразделений. Узкие места возникают. В командной работе перекладывание ответственности. Как у вас идет работа в этом направлении? Как вы создаете команду?

Э. Ф.: 
- Есть интересный подход к этой проблеме. В разных компаниях к ней подходят по-разному. В крупных компаниях, как правило, действительно видим, что существует достаточно сильное разобщение между отделами, причем это разобщение сказывается на эффективности работы всей компании. Создавая компанию с самого начала  и имея уже этот опыт и знания именно по этой тематике, мы создавали, подбирали команду именно таким образом, чтобы люди хорошо взаимодействовали друг с другом и подходили друг к другу по энергетике, по темпу движения, как я объясняю своим сотрудникам. То есть мы бежим командой все вместе. Если кто-то бежит быстрее или бежит медленнее, он выпадает из команды, поэтому нам нужно подбирать таких вот сотрудников, которые по опыту, по знаниям были бы одинаковы. У нас еженедельно проводятся планерки или оперативные совещания, у нас есть рабочие группы, которые создаются по матричному типу, когда различные специалисты различных подразделений решают какую-то определенную задачу. В целом, опять же задача департамента персонала и лично директор по персоналу следит за тем, чтобы в коллективе не возникало трений, следить, почему они возникают. То есть директор по персоналу работает как психолог, разбираясь с какими-либо личными или рабочими конфликтами. В общем, это комплексная задача, которую мы решаем.

Р. М.: 
- Отлично! А о линейном персонале мы поговорим после рекламной паузы. 

Р. М.: 
- Здравствуйте, коллеги! Мы продолжаем программу «Кадры решают всё!» и с вами ее ведущий Роман Мазур. Сегодня у нас в гостях Эдуард Федосеев, генеральный директор компании «SLG-Operating». Эдуард, давайте обсудим тему линейного персонала в компании. Линейный персонал – ощущаете ли вы дефицит кадров на рынке?

Э. Ф.: 
- Да, безусловно, на сегодняшний день в связи с бурным развитием складской логистики в Московской области, когда строятся огромные терминалы, на сегодняшний день по разным оценкам приблизительно 9 миллионов кв.метров складских площадей. Соответственно, на все эти площади требуется персонал – персонал квалифицированный, и во многих районах уже мы ощущаем нехватку этого персонала. В Шереметьево на севере в районе Лобный, где находится и аэропорт, и крупные складские комплексы. На юге на сегодняшний день идет очень крупное строительство. И персонал, наш линейный персонал очень важен и является также одним из ключевых факторов успеха нашей компании по оказанию услуг ответственного хранения.

Р. М.: 
- А какое, кстати говоря, у вас соотношение персонала на площадь в складском комплексе?

Э. Ф.: 
- Если мы берем весь  персонал, если мы возьмем линейный, это будет 1 человек на 175 – 180 метров.

Р. М.: 
- 1 на 170?

Э. Ф.: 
- 1 на 170.

Р. М.: 
- Круто! Значит, у вас должна быть хорошая производительность труда.

Э. Ф.: 
- На самом деле производительность труда на сегодняшний день является важным фактором в успехе. Почему? Достаточно сложный период на сегодняшний день в развитии экономики, и многие компании пытаются экономить. Соответственно, логистика как одна из самых затратных частей любой компании, особенно ритейла должна быть…

Р. М.: 
- Особенно в России, где самая большая страна в мире.

Э. Ф.: 
- особенно в России.

Р. М.: 
- Коммунистическое плечо большое.

Э. Ф.: 
- Должна быть, с одной стороны, невысокая по цене и очень качественная по услугам. Нам удается на рынке держать средние цены, при этом давать высокое качество. Что интересно? 1 фактор. Если до недавнего времени цена была ключевым фактором при заключении, то есть низкая цена всегда ставилась на первое место.

Р. М.: 
- Но это путь в никуда, мне кажется – низкая цена.

Э. Ф.: 
- Вы знаете, происходит укрупнение компаний, усложнение технологий и на сегодняшний день качество обслуживания клиентов настолько же важно, как и цена. Приведу 1 пример. У нас есть компания, которая работала на собственном складе. Как они считали, он обходился достаточно дешево, но начали происходить сбои в крупные сети, в крупные торговые сети.

Р. М.: 
- Это сразу же получается штрафы.

Э. Ф.: 
- Штрафы, возвраты товаров, это потери в продажах, это сужение бизнеса. Они переехали на наш склад после того, как мы их начали обслуживать. За первые полгода продажи выросли на 20%.

Р. М.: 
- Отлично! Добавочная стоимость – выгодный путь для установления контрактов. Да, многие компании часто не считают, мне кажется, как раз косвенные издержки, которые возникают. Если считать в лобовую, да, часто бывает, какая-то компания дешевле, а ориентироваться на качество – это очень важно. С точки зрения линейного персонала, как у вас обстоят дела? Привлекаете ли вахту либо находите местный персонал? Где его найти – местный персонал, если строится куча логистических комплексов и достаточно большие проблемы с трудовыми ресурсами возникают?

Э. Ф.: 
- Мы стараемся привлекать местный персонал. Местный персонал занимается основой линейно-функционального персонала нашей компании. Почему? Технологии достаточно сложные. Если кому-то кажется, что это низкоквалифицированые сотрудники, которым не нужно обладать специальными знаниями, то такие люди достаточно сильно ошибаются. На сегодняшний день, например, наш склад полностью компьютеризирован, и все наши сотрудники работают только с радиотерминалами. Бумажной технологии нет, соответственно, на компьютере рассчитывается, с какого места необходимо взять тот или иной товар, в каком артикуле должен быть этот товар, сколько должно быть единиц. И каждый сотрудник, работая с радиотерминалом, должен уметь правильно получить задание, правильно внести данные в этот радиотерминал. Фактически в режиме онлайн информация поступает в компьютер и через него поступает клиенту. На то, чтобы подготовить низовой персонал, у нас уходит достаточно много времени.

Р. М.: 
- А сколько примерно вы считаете для адаптации сотрудника линейного?

Э. Ф.: 
- Как правило, мы берем людей, которые уже работали на складах и, как минимум, где-то  около месяца уходит на…

Р. М.: 
- Адаптацию к вашим технологиям.

Э. Ф.: 
- На адаптацию к нашим технологиям плюс институт наставничества, который существует в нашей компании значительно улучшает качество такой подготовки. Помимо этого у нас есть еще система внутреннего обучения и есть специально созданный учебный центр, у нас внутри есть учебные классы, в которых люди могут пройти теоретическую подготовку и получить знания.

Р. М.: 
- А кто преподает в учебном центре?

Э. Ф.: 
- В нашем учебном центре преподают наши менеджеры из отдела бизнес-технологий, которые сами разрабатывают бизнес-процесс и лучше всех знают, как они функционируют, на что надо обратить внимание.

Р. М.: 
- Именно на вашем складе получается?

Э. Ф.: 
- Именно на нашем складе. Это наш внутренний учебный центр.

Р. М.: 
- Классно! А вахта? Есть вахта?

Э. Ф.: 
- Да, мы привлекаем аутсорсинг. Мы не сами организуем вахту.

Р. М.: 
- Привлекаете аутсорсинг.

Э. Ф.: 
- Да, аутсорсинг. Однако здесь мы столкнулись с тем, что аутсорсинговые компании предоставляют низкоквалифицированный как раз персонал, который мы можем использовать только на очень простых операциях, поэтому делать ставку на аутсорсинг на сегодняшний день я бы не стал.

Р. М.: 
- Какая-то должна быть доля, мне кажется. Есть фокусная задача, которую исполняет именно логистическая компания, где хотим собственный персонал. И есть какие-то вспомогательные задачи, где, собственно, нецелесообразен аутсорсинг. Но вообще, мне кажется, перспективно аутсорсинг бизнес-процессов. Вы будете, как вы считаете, передавать на аутсорсинг какие-то бизнес-процессы?

Э. Ф.: 
- Нет, на мой взгляд, как раз у каждой компании бизнес-процессы составляют основу операционной системы. Чем занимаются логисты? Они управляют операционной системой – системой, которая является основой предоставления как раз сервиса складского хранения нашим клиентам. Это один из ключевых моментов, которые вы должны контролировать сами. Более того, вы должны достаточно много инвестировать в менеджеров, которые занимаются операционной системой. Это будет касаться и категории начальника склада, начальников смен, кладовщиков, это категория низового управленческого персонала, которая у нас называется супервайзер и ли координатор.

Р. М.: 
- А как мотивируете линейный персонал? У вас есть какая-то сдельная форма оплаты труда, комбинируете, то есть есть какой-то оклад плюс сделка?

Э. Ф.: 
- Да, у нас сдельно-премиальная форма оплаты труда, то есть есть фиксированный оклад и есть переменная часть. Переменная часть зависит от трудового вклада сотрудника в общее дело. Фактически это производительность труда и количество выполненных задач за смену.

Р. М.: 
- А нематериальная мотивация. Есть доски почета?

Э. Ф.: 
- Да, вы знаете, на самом деле просто одними финансовыми стимулами на сегодняшний день людей уже не увлечь. У нас каждый месяц мы подводим итоги месяца и назначаем лучшего сотрудника склада по различным категориям, причем в выборе лучшего сотрудника принимают участие не только менеджеры, но и сами сотрудники склада. По итогам гола мы выбираем также лучшего сотрудника склада, который получает либо денежный приз, либо какой-то ценный подарок, причем участие в этом, как я говорю, принимает весь персонал. Есть доска почета, есть лучшие работники, есть поздравления. Помимо этого мы делаем специальные праздники для детей, мы дарим подарки на Новый год, мы устраиваем различные корпоративные мероприятия, то есть компания живет достаточно такой напряженной, можно сказать, внутренней жизнью, и все активно принимают в ней участие.

Р. М.: 
- Это действительно важно, потому что мы тоже инвестируем активно в нематериальную мотивацию и видим, что часто нематериальная мотивация в некоторых моментах именно важнее финансовой. То есть необходим массово какой-то базис и дальше уже, чтобы люди самовыражались, были наставниками, к ним относились хорошо, с детьми проводили время совместно. Это очень, очень  важно, на наш взгляд, тоже. Как вы считаете, из линейного персонала в средний менеджмент перетекает ли? Есть ли у вас социальный лифт?

Э. Ф.: 
- Да, есть. Тема социального лифта в нашей компании развита и разработана достаточно детально. Первое. Все сотрудники знают, что если появляется новая должность вышестоящая по рангу, то на эту должность, прежде всего, будет назначаться сотрудник нашей компании. Мы активно отбираем людей, начиная с линейного персонала, причем многие активные работники хорошо растут, они переходят в категорию сначала координаторов, начальников смен. Затем предлагается в зависимости от того, есть ли у них достаточное образование, они могут переходить в средний менеджмент и работать там.

Р. М.: 
- Ясно. Логистика – это жесткий бизнес. Какая у вас ситуация демотивации бывает – депремирование, увольнение? Как вы боретесь? Вы даете человеку право на ошибку?

Э. Ф.: 
- Вы знаете, каждый случай разбирается отдельно, в зависимости от того, какая совершена ошибка, в чем причина. Разные сотрудники, здесь очень индивидуальный подход. Да, через нашу компанию проходит достаточно большое количество людей. Кого-то из сотрудников мы видим сразу через 2 – 3 недели работы, видно, что этот сотрудник в нашей компании работать не будет, и мы с ним расстаемся. Остаются люди, которые хотят работать в коллективе, которые хотят напряженно работать и при этом получать хорошие, достойные деньги находиться в хорошем, уважительном положении в нашей компании. Демотивацией является, прежде всего, халатное отношение к труду, плохое исполнение должностных обязанностей, невыполнение производственных задач.

Р. М.: 
- Ясно. Как вы видите вообще продвижение hr-бренда и привлекательность профессии логиста среди молодежи? Готовы ли вы объединяться с другими участниками рынка в этом направлении, совместно с вузами продвигать именно профессию логиста?

Э. Ф.: 
- Безусловно, тема вообще очень интересная. Более того, перспектива развития логистики на сегодняшний день очень и очень радужная. С чем это связано? На мой взгляд, глобализация процессов, которые происходят на сегодняшний день в мире и увеличение размеров систем, я имею в виду компаний под системами, которые растут. Возьмем, например, торговые компании. Если раньше производство находилось в какой-то одной стране, на сегодняшний день выгодно разработку делать, скажем так, в западной Европе производство делать - в юго-восточной Азии, далее доставлять товар, например, морским путем через Балтику и распределять этот товар по всей системе, включая Европу, Россию и т.д. В связи с этим логистика как…

Р. М.: 
- Неотъемлемый процесс.

Э. Ф.: 
-  Да, да. Логистика как практика, скажем так или как некая специальность будет играть ключевую роль, потому что, если вы производите товар в одном месте, продается он совершено в другом за тысячи километров, соответственно, логистика будет играть ключевую роль, и эта роль будет возрастать.

Р. М.: 
- Конечно, нужны такие люди, которые будут помогать перевозить товар из точки А в точку Б точно в срок. Эдуард, у нас передача подходит к концу. Что бы вы хотели пожелать вашим коллегам по логистике?

Э. Ф.: 
-  Прежде всего, конечно, профессионального роста, умения работать в быстроизменяющейся обстановке и, конечно же, предоставлять те услуги, которые требуются нашим клиентам с тем, чтобы было удовлетворение с обеих сторон.

Р. М.: 
- Спасибо, Эдуард. На этом мы завершаем телепередачу «Кадры решают всё!». Сегодня у нас в гостях был Эдуард Федосеев. Телепередачу вел Роман Мазур. До свидания!

« назад к списку статей.
Москва
г. Красногорск, бульвар Строителей, д. 4,
стр. 1, сектор А, 8 этаж Бизнес-центр "Кубик"
+7 (495) 258-37-27
Екатеринбург
ул. Антона Валика,
д. 13, оф. 202
+7 (343) 380-53-95
Санкт-Петербург
Заневский пр-т, д. 71, корп. 2, литер А, 10-11 этаж
+7 (812) 380-07-07
Самара
Московское шоссе, д. 55, оф. 1310
+7 (846) 227-17-72
Новосибирск
ул Фрунзе, д. 242, оф. 604
+7 (383) 251-01-15
Казань
ул. Островского, д. 35 а
+7 (843) 206-04-61
Ростов-на-Дону
ул.Греческого города Волос, д. 6
+7 (863) 268-85-15
Разработка сайта – NowMedia

Отправить заявку

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Если Вы хотите у нас работать, жмите.

Заполнить анкету