Раздел находится в разработке
Пригласить в тендер
Оставьте, пожалуйста, Ваши контактные данные. Наши специалисты обязательно свяжутся с Вами в ближайшее время.

Наши специалисты приедут к вам в офис, и подробно расскажут про услуги нашей компании.

Ищете работу? 8 800 555 2 888 Стать клиентом +7 (495) 258-37-27

Задать вопрос

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Мнение эксперта

Контакты

Марина СлужаеваМенеджер по маркетингу и PR

+7 (499) 755-25-15 доб.1199

Присоединяйтесь
к страницам в сети Интернет

Николай Цехомский в гостях "Современный CFO"

В эфир вышла передача "Современный CFO" c Николаем Цехомским, Старшим вице-президентом, директором департамента финансов ОАО "Сбербанк России"!

Интересное интервью о роли CFO в современной макроэкономической ситуации.
Хорошие советы по графику финансового директора, автоматизации, прогнозированию и поддержке бизнеса.

Ведущий - Роман Мазур, директор по развитию Leader Team.



Роман Мазур (директор по развитию компании Leader Team): 
- Здравствуйте, коллеги, сегодня в эфире программа «Современный СFO». С вами ведущий Роман Мазур. Сегодня у нас в гостях Николай Цехомский, cтарший вице-президент, директор департамента финансов ОАО «Сбербанк России». Здравствуйте, Николай!

Николай Цехомский: 
- Добрый день, Роман! 

Р.М.:
- Безусловно, нам всем хорошо известен бренд «Сбербанк России». Расскажите подробнее о департаменте финансов. Какие задачи в структуре?

Н.Ц.:
- С удовольствием, Роман. Департамент финансов, естественно, как классический департамент финансов любой организации, отвечает за большое количество задач. Но, в первую очередь, классические задачи департамента финансов - это все виды отчетности. Международная отчетность, экономическая отчетность, отчетность  перед центральным банком Российской Федерации. Кроме этого, мы занимаемся планированием и контролем (финансовое планирование, стратегическое планирование). Но есть и целый ряд, скажем так, не столь стандартных задач, которые сейчас есть у департамента финансов, которые все больше и больше входят в спектр задач «CFO». Это все что касается автоматизации финансовых процессов внутри организации. У нас большое подразделение, занимающееся EMS, большое подразделение, занимающееся хранилищем данных.

Р.М.:
- Это же «Сбербанк России».

Н.Ц.:
- Да. Мы занимаемся качеством данных, корпоративными данными, новая функция, которую мы недавно создали. А так же внедрением IRP системы, то есть большая проектная деятельность, связанная с IT.

Р.М.:
-  Сегодня роль «CFO» в современном виде возрастает. Как вы видите, роль «CFO», современного «CFO» в крупных банковских структурах?

Н. Ц.:
- Безусловно, наша роль в «CFO», особенно в России, сильно меняется. За последние наверно 15 лет, она перекочевала от контролера, может быть, где- то в чем- то представителей акционеров, которые контролировали финансовые потоки в организации, но перекочевала в сторону бизнес партнера, и сейчас вот, наверное, на каком- то этапе, я даже, выступая на одной конференции, я говорил о том, что «CFO» превращается  в вэльюменеджера. Это такая новая роль, человек смотрит, как создается стоимость в организации. Сейчас, наверное, в особо такое вот неспокойное время не только  с точки зрения экономической ситуации, а с точки зрения еще и новых технологий, новых процессов, которые классически называются «Disruptive  technologies», или прорывные технологии, практически в каждой индустрии, роль «СFO» превращается в роль в менеджера хаоса, управляющего хаоса или  «Chief Cause Officer». 

Р.М.:
- Интересный термин. Смотрите, получается надо упорядочивать хаос. Роль «СFO» возрастает. Поток информации тоже возрастает. Как в этом случае, вы видите с учетом вашего опыта в различных организациях, работая, выстраивание как раз партнерских отношений, совместно с коллегами, с операционным бизнесом. 

Н.Ц.:
- Вы абсолютно правы, у «CFO» фактически может случиться раздвоение личности. С одной стороны, безусловно, является  партнером, бизнес партнером, и вся его деятельность направлена на то, чтобы  компания зарабатывала больше денег, и была успешна. С другой стороны контрольные функции и операционные функции. Поэтому также можно сказать, что у него есть и внутренняя направленность и внешняя направленность. Он фактически тоже представляет свою организацию на внешнем рынке, с точки зрения финансовых институтов, инвесторов.

Р.М.:
- Качество развивают.

Н.Ц.:
- Безусловно, в данном случае выступает как партнер, помощник. Поэтому я считаю, что и та и другая функция, они равнозначны. Нельзя говорить, что «СFO»  может быть только «СFO» стратег. Он не может забыть о своих ежедневных задачах. В том числе управление хаосом. Но, к сожалению, задача не стратегическая, а скорее тактическая. Тот человек, который сидя за столом, со своими бизнес партнерами, с руководителями бизнеса, поднимает руку и говорит: «Ребята, а давайте посмотрим, как это выглядит с точки зрения нашей финансовой модели, финансовой структуры, нашего стратегического плана, нашего тактического плана, и человек должен где-то в кармане иметь калькулятор, достать его и посчитать. Это, конечно, красивая тактическая, стратегическая прекрасная идея, но стоит ли о ней сейчас говорить, или может задачку отложить на несколько лет? Вот здесь фактически роль такого, человека, который может немножко приземлить к сегодняшнему моменту, но, с другой стороны, поддержать при стратегическом каком-то взгляде вперед. И здесь «СFO» очень важен, как помощник в прогнозировании, в оценке, создании бизнес-модели. 

Р.М.:
- Что бы вы посоветовали финансовым директорам, как выстроить свой рабочий график так, чтобы  успевать и на стратегические вещи, и в то же время решать тактические задачи в нашей экономической ситуации?

Н. Ц.:
- Это, наверное, одна из самых сложных задач, потому что действительно, «СFO» как человека отвечающего за денежные потоки, фактически разрывают все участники организации. 

Р. М.:
- И участники рынка в том числе.

Н.Ц.:
- И участники рынка в том числе. Поэтому, в первую очередь, первая и главная задача, это «СFO» сам должен выстраивать свой график. Потому что очень легко можно отдаться потоку и дать функции управления своим графиком всем остальным. Его разорвут на части. «СFO», в первую очередь, должен сам расставлять приоритеты, чтобы обязательно поставить в эти приоритеты и внутренние, и внешние встречи. У тебя обязательно должен быть баланс. Мы очень внимательно относимся к графику. Мы считаем, что вообще дисциплина, это, наверное, дисциплина планирования, дисциплина организации встреч, это самая важная задача. Потому что, можно уйти в полную интрапию и потеряться в хаосе, а  у тебя есть  в этом плане четкие задачи. В этом плане у «СFO», где что немножко облегчает нашу жизнь, есть циклы - циклы планирования, циклы отчетности, регулярные какие- то задачи, часто есть проектные задачи. Поэтому, наверное, в первую очередь, надо жестко разложить все вехи, которые у тебя есть. Их разложишь и поймешь, что у тебя не так много свободного времени. И потом уже действительно внутри этих остатков белых островков, начинать планировать свой график, и пытаться сбалансировать. Работа с командой, работа с внешними стек холдерами и с твоими партнерами по бизнесу.
 
Р.М.:
- А вот как команда «СFO», тем более с учетом его возрастающей роли, в различных организациях, финансовых и многопрофильных холдингах. Вот важно выстроить эту команду, вот какие бы вы дали советы, опять же финансовым директорам, с точки зрения выстраивания команды, роста сотрудников и выстраивания команды, чтобы они были самостоятельными бизнес единицами, но вы в то же время контролировали процесс?

Н.Ц.:
- Знаете, в разных организациях, нет универсального совета, разные организации, с разными уровнями зрелости используют стратегию с точки зрения подбора команды. В моей личной практике был опыт, когда мне пришлось фактически полностью создавать финансовую функцию, и я фактически сто процентов команды привел извне. То есть это был полный наем людей извне. Наполнение команды  легионерами. 

Р.М.:
- Это в другой роли.

Н.Ц.:
- Это в другой роли, и не в «Сбербанке». Есть свои плюсы и свои минусы. В «Сбербанке», наоборот, я считаю, что у нас уникальная ситуация, что есть очень много талантов внутри организации, и мы сейчас очень серьезно сфокусированы на движении людей внутри организации. И, честно говоря, каждый раз, когда мы принимаем кадровое решение по поводу продвижения человека внутри, там практически не было серьезных осечек . Внешние, к сожалению, из за того, что организация сложная, большая, может быть, в чем- то уникальная.

Р.М.:
- Центрироваться, да?

Н.Ц.:
- Тяжело интеграция происходит. Иногда это занимает до шести, девяти месяцев, пока мы не видим ни какого результата руководителя. Это, конечно, большой минус, поэтому каждая организация на разной стадии принимает свое решение. Мы сейчас очень сильно вкладываемся в свою собственную компанию внутри. Мы видим очень много талантливых и успешных ребят в регионах и даем им возможность фактически продвинуться в центральный аппарат. 

Р.М.:
- То есть у вас как горизонтальное перемещение, так и вертикальное внутри.

Н.Ц.:
- Да.

Р.М.:
- А вот как раз Николай, с учетом опыта вашей работы, в различных структурах, в российских, в иностранных,  государственных, частных, как в роли «СFO», так в роли председателя правления банка, расскажите пожалуйста, как часто уровень топ менеджера первого лица, видит роль «CFO», в  частном секторе. 

Н.Ц.:
- Вы говорите про частный сектор? Или мы говорим о квази государственных структурах,  частной собственности, в которых мне пришлось работать?  Если говорить о разнице между формой собственности, я всегда работал в акционерных обществах, поэтому такой большой разницы не видел, видел большую разницу только в том, что работал в  российских структурах, в российских организациях, и там роль «СEO» и «СFO» фактически принимать решения за всю жизнь организации. Большие решения, существенные. Это и стратеги, и тактики, это последняя оборона, с точки зрения принятия решений. Когда ты работаешь в иностранной организации, ты являешься представителем в этой стране, иностранная организация, и ты немножечко себя чувствуешь маленьким филиалом, который, в принципе, не существенен и не важен. Для глобальной организации, конечно, у тебя есть какой- то вес, потому что ты представляешь большую страну. Но с точки зрения организации и ее общего результата, в принципе, тебе не дадут слово первому, чтобы обсудить финансовые результаты. Твое влияние, оно не очень существенно. Поэтому здесь  именно также себя чувствует какой-то филиал, где-нибудь региональный филиал в небольшой российской организации, вот так же чувствует, наверное, председатель правления иностранного банка в России. А что касается разности во взглядах, то действительно могу сказать, что до того, как я побывал в кресле председателя правления, у меня немножко другое было представление, что же, собственно, от меня хочет руководитель. И чем была мне симпатична роль председателя правления? Что в отличие от «СFO», про которого все время могут сказать: «Дорогой, ты, конечно, очень важный человек, ты финансовый человек, но давай мы сейчас бизнес обсуждаем, ты послушай, как это потом лучше мы будем отражать в отчетности», то, конечно, для председателя правления, у тебя нет ни одной ни твоей темы. Начиная от каких-то кадровых вопросов, административных вопросов, вопросов банальных, рассадки передвижения и так далее, до самых сложных финансовых вопросов. Безусловно, это все твои вопросы. То есть ни твоих тем нет. И поэтому ты начинаешь понимать, собственно, помимо тебя, такого важного финансового директора, который хочет дать руководителю очень важную финансовую информацию, у него голова забита большим количеством других тем. И, наверное, это хороший урок, с точки зрения того, что «СFO» начинает правильно приотезировать те сообщения, которые он должен доводить, эскалировать до руководства организации, потому что когда ты молодой и неопытный, ты пытаешься получить практически на каждый чих некую высшую санкцию. Ты понимаешь что «СFO» ожидает от тебя принятия большого количества решений. И ты когда идешь к «СEO», у тебя должно быть готово решение. Ты не можешь к нему идти исключительно с развилкой. У тебя должна быть твоя сформированная позиция, и это очень важно. И я думаю, что всем финансовым директорам, очень сильно рекомендую, если такая возможность появится, а возможность как раз во время тяжелого, кризисного времени многие финансовые руководители становятся руководителями организации. Как известно, по статистике самый большой процент финансистов становится генеральными директорами как раз в период кризиса. Поэтому сейчас как раз их время. Попробовать - это полезно.

Р.М.:
- Николай, спасибо, сейчас мы прервемся на небольшую паузу. Не уходите далеко. 

Р.М.:
- Уважаемые коллеги, мы продолжаем нашу программу «Современный CFO». Сегодня у нас в гостях Николай Цехомский, cтарший вице-президент, директор департамента финансов ОАО «Сбербанк России». Николай, мы в первой части обсудили выстраивание графика выстраивания своей позиции перед вышестоящим руководством выстраивания команды. Когда CFО выстроил данные составляющие. Сейчас многие функции передаются на аутсорсинг, с точки зрения оптимизации процессов. Что важно с вашей точки зрения передавать на аутсорсинг? В различных структурах. 

Н.Ц.:
- Это очень сложный вопрос, потому что каждая организация должна принять решение с точки зрения экономики. Я как финансовый директор, в первую очередь, буду смотреть на то, что мне выгодней: иметь это у себя или передать. К сожалению, есть и негативный опыт передачи на аутсорсинг. Конечно, классическая линия должна быть понятна всем, что экономика масштаба, economic scale -  экономика масштаба -  мы передаем на аутсорсинг. Организация обслуживает не только нас, соответственно, там должно быть дешевле. Но зачастую мы видим и другие ситуации, когда вот это аутсорсинг надо заменять на инсорсинг, потому что внутренними силами окажется и дешевле, и качественнее. Тут еще надо понять качество, потому что ты задаешь уровень качества. Но я думаю, что со зрелостью экономики  и появлением большого количества выделенных ресурсов, а они появляются, потому что у нас много чего автоматизируется и появляются руки, силы, call-центры, которые могут не только обслуживать одну организацию. И у «Сбербанка» такие ресурсы есть, которые могут предлагать эти ресурсы и рынку. Здесь  я считаю,  многие компании должны внимательно на это посмотреть, потому что это дает хороший экономический эффект. При этом и централизации, и аутсорсинги надо делать в тех областях, которые не являются критической частью основного бизнеса. Безусловно, можно отдать практически все на аутсорсинг, но тогда надо понимать, в чем остается твой бизнес. Но есть компании, которые практически в нашей колестаризации, с точки зрения численности, можно отнести к малым компаниям, средним компаниям, а по факту у них многомиллиардные обороты. И компании торговые тоже существуют. Но, если говорить о нас и о нашей стране, у нас еще рынок пока аутсорсинга слабый.  И зачастую, что мы видим, при аутсорсинге мы сильно теряем в качестве. Мы получаем более дешевое решение, на тендерах это обычно получается, но с точки зрения качества мы проигрываем. А вот области, которые точно можно отдавать и которые часто люди боятся отдавать. Здесь другие причины для этого вопрос безопасности, конфиденциальности. Во всем мире, например, вопрос расчета заработной платы легко отдается на специальные парольные организации, которые эти услуги и предоставляют. И это действительно намного дешевле и эффективней. В России по многим причинам, не только по  вопросу эффективности, это почти во всех организациях делается внутри. Но я думаю, что, тем не менее, рынок будет развиваться обязательно, потому что и автоматизация, и экономика масштаба, и вот эти границы большие будут стираться и, конечно, компания будет эффективна. 

Р.М.: 
- Хотелось бы обсудить с вами, Николай, как правильно вы бы порекомендовали выставить своим коллегам данную систему для того, чтобы, в том числе сделать совместно с операционным бизнесом, чтобы не уходить в рабочий конфликт, а сделать совместную команду и развивать, и работать в данной системе. 

Н. Ц.: 
- У нас очень активно применяется целый ряд инструментов, безусловно, Кпр  как квартальный, так и годовой. У нас есть так называемый ППР, это приоритетные проекты руководителей. Это немножко таки, проектные КПЭ. И, безусловно, при большой матричной ситуации это необходимые условия. Кпр -  замечательная вещь, потому что она, конечно, четко фокусирует задачки. Но у Кпр есть один недостаток, когда ты хочешь все описать Кпр, ты получаешь длинный список и даешь каждому Кпр вес и понимаешь, что это Кпр перестает быть значимым. И все-таки в своей основе, это ключевой показатель эффективности. Поэтому первое и главное условие, которое во всех правильных книжках написано, но, к сожалению, не всегда соблюдается, их должно быть мало. И это очень сложно, потому что при малом количестве Кпр всегда есть страх, что ты что-то очень важное упустишь. Но при этом важно понять, что мы для себя очень четко понимаем, что Кпр - это должен быть не абсолютный, а некий производный показатель. Это некая должна быть формула. Бизнес меняется, бизнес развивается. Динамичная среда. Поставить какую-то цифру не всегда корректно. SLA -  это очень полезная история, опять же надо проверять их качество. В каждом тоже заложено какой-то Кпр. И я вижу, что все организации, особенно, если говорить о центральных аппаратах, это проектные организации. Поэтому у всех есть какие-то специальные проекты. Вот баланс между SLA, Кпр, ключевыми показателями  и проектами должен быть в организации выстроен и опять должен быть естественный ограничитель, не знаю 9,7 показателей, больше, это всегда сложность. Но это важно. Чтобы каждый из этих показателей был существенен. 

Р.М.: 
- Какие вы бы дали советы, с точки зрения автоматизации, на что стоит обращать внимание финансовым директорам? 

Н. Ц.: 
- Ну, автоматизация, главное наше подспорье. Я когда-то работал аудитором и еще застал одну организацию. Причем когда работал аудитором в Англии, организация, которая рисовала самолетики, бухгалтер рисовал самолетики от руки, это было каких-то 20 лет назад. После этого нас захлестнула другая ситуация. Когда появилась автоматизация, она стала достаточно дешевая, нас захлестнуло море данных. И зачастую у организации встает вопрос, как же мне в этом море разобраться, что мне важно, что не важно. Абсолютный шум, который не упрощает жизнь, а усложняет. И часто упрекают финансистов, что вы поздно даете данные, данные которые вы сейчас дали, не нужны. Нам нужны данные онлайн. И, безусловно, есть данные, которые нужно готовить онлайн. Есть четкости, которые нужны бизнесу намного больше, чем онлайн-отчеты. Это не финансовая отчетность, не аудированная отчетность, это операционные показатели, которые нужны онлайн. И здесь я тоже вижу роль финансистов, потому что финансист - это главный координатор потоков информационных, он тоже здесь один из главных координаторов финансовых потоков. Он должен здесь быть, потому что любые финансовые отчеты, они обогащаются управленческими данными. Не только финансовыми, но и управленческими данными. Я бы, если говорить об ЭМС с автоматизированной системой для принятия экономических  решений, я бы начинал с клиента. №1 – это клиент. Кто наш клиент, какие решения он принимает, на основании чего он эти решения принимает. И это бизнес, в первую очередь, начинаешь с ним обсуждать. Какие решения ты принимаешь, с какой регулярностью, когда тебе нужны данные. Ни когда мы можем тебе дать, а когда они тебе нужны. И здесь очень важный момент, что часто, ты поймешь, бизнесу не нужны точные данные. Бизнесу очень важно получать представление о тренде, изменился ли тренд, изменился ли график. Ему интересно, является ли там всплеск или падение в графике  сезонным фактором объясняется или это уже новый тренд, который надо тоже изучить. И вот здесь я вижу роль финансистов как неких навигаторов отчетности, штурманов, которые должны давать информацию вперед. Это большое изменение парадигмы не только сделали годовой план, а особенно в период хаоса, это важно, годовой план через месяц уже не актуален, его нужно переделывать. Так, каждый месяц можно переделывать годовой план и можно сойти с ума, потому что годовой план подразумевает движение сверху вниз, снизу вверх. Вот здесь как раз автоматизация может приходить к нам на помощь, она нам может помогать с помощью моделей анализировать будущее. Здесь как раз спасибо бизнес тебе скажет, когда ты сможешь сказать, а к чему приведет этот тренд в конце года, в конце квартала. Это очень важно, потому что тут принимаются управленческие решения. Иногда часто информацию, которую получил, это уже, к сожалению поздно. Я не говорю, что она не нужна, потому что другая часть это управление по отклонению. То есть вот эти отклонения мы кидаем по факту, мы также эти отклонения можем увидеть и на конец периода. Здесь очень важно, потом, когда ты увидел эти отклонения, построить систему решений, которые нужно принять. И, соответственно, это становится новым бизнес-планом, новым предпринимательским планом. 

Р.М.: 
- Как вы вообще считаете, как нужно выстраивать отношения финансового и операционного блока? Я понял, что нужно понимать, что хочет бизнес, что хочет сам клиент, но как понимать, что хочет финансовый департамент?

Н. Ц.: 
- Я думаю, что финансовый департамент всегда хочет, у нас есть несколько показателей, которые очень важны. И финансовый департамент хочет, чтобы ситуация развивалась прибыльная, и наш акционер получал дивиденды возвратные на инвестиции, которые он собственно и сделал. 

Р.М.:
- Чтобы бизнес принимал, как партнера финансовый департамент, а не как угрозу потенциальную.

Н. Ц.: 
- Поэтому финансовый департамент должен, в первую очередь, воспринимать бизнес как партнера. Я считаю, что мы должны правильно выставить взаимоотношения с точки зрения, кто клиент, а кто партнер, но в любом случае партнер, который помогает, который подносит снаряды. Или где-то предупреждает о том, что есть какие-то дополнительные угрозы, которые стоит посмотреть. Поэтому я считаю, что обязательно нужно выставить отношения правильно. Бизнес отвечает за бизнес. Не финансы. Как часто говорят: «Ты - финансист, ты должен дать прибыль». Безусловно, как часть команды, мы должны дать прибыль, но прибыль дает бизнес, и он должен чувствовать себя комфортно, когда он подписывается под тем же бизнес-планом. Не мы ему спустили сверху цель, он должен понимать, что это его задача, он должен принять на себя. Поэтому здесь очень важно партнерские отношения. Бизнес должен чувствовать себя комфортно и доверять финансистам, что мы абсолютно объективно отражаем информацию. Мы не пытаемся их каким-то образом обмануть. Наша задача им дать возможность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Р.М.: 
- Николай наша передача подходит к концу. Что бы вы могли пожелать финансовым директорам в текущее время?

Н. Ц.:
- Наверное, в первую очередь, уверенности в себе, я думаю, что сейчас время, когда хаотические события приводят тебя в уныние. Финансовым директорам хочу пожелать, в первую очередь, оставаться вот этим chief cause officer, человеком на которого можно положиться в любой момент, а это обязательно уверенный в себе человек, который говорит: «Так, секундочку, понятно, что много проблем, давайте расставим приоритеты, определим, где проблема». Человек, который может успокоить ситуацию и построить некий четкий план. Поэтому надо заниматься собой, в первую очередь, всем финансовым директорам, развивать себя и вести сбалансированную жизнь и понимать, что работа - это работа, а жизнь, она чуть больше. Хотелось бы, чтобы финансовый директор был самый гармоничный человек в организации.  

Р.М.: 
- Отлично. Спасибо, Николай. На этом мы завершаем нашу программу. Сегодня у нас в гостях был Николай Цехомский, телепередачу вел Роман Мазур. До свидания. 

« назад к списку статей.
Москва
г. Красногорск, бульвар Строителей, д. 4,
стр. 1, сектор А, 8 этаж Бизнес-центр "Кубик"
+7 (495) 258-37-27
Екатеринбург
ул. Антона Валика,
д. 13, оф. 202
+7 (343) 380-53-95
Санкт-Петербург
Заневский пр-т, д. 71, корп. 2, литер А, 10-11 этаж
+7 (812) 380-07-07
Самара
Московское шоссе, д. 55, оф. 1310
+7 (846) 227-17-72
Новосибирск
ул Фрунзе, д. 242, оф. 604
+7 (383) 251-01-15
Казань
ул. Островского, д. 35 а
+7 (843) 206-04-61
Ростов-на-Дону
ул.Греческого города Волос, д. 6
+7 (863) 268-85-15
Разработка сайта – NowMedia

Отправить заявку

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Если Вы хотите у нас работать, жмите.

Заполнить анкету