Раздел находится в разработке
Пригласить в тендер
Оставьте, пожалуйста, Ваши контактные данные. Наши специалисты обязательно свяжутся с Вами в ближайшее время.

Наши специалисты приедут к вам в офис, и подробно расскажут про услуги нашей компании.

Ищете работу? 8 800 555 2 888 Стать клиентом +7 (495) 258-37-27

Задать вопрос

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Мнение эксперта

Контакты

Марина СлужаеваМенеджер по маркетингу и PR

+7 (499) 755-25-15 доб.1199

Присоединяйтесь
к страницам в сети Интернет

Leroy Merlin в гостях у "Кадры решают всё!"

Каков в настоящее время портрет сотрудника розничной сети, где находить 8000 кандидатов в год, которые "любят людей" и умеют работать коллективно, и какими компетенциями должен обладать успешный HR-специалист!

Герой программы: Вера Бояркова, hr-директор компании "Леруа Мерлен" 
Ведущие: Роман Мазур, директор по развитию компании Leader Team, и Василий Богданов, генеральный продюсер телеканала "ПРО Бизнес".

 
 

Роман Мазур: 
- Уважаемые коллеги, сегодня у нас в эфире программа «Кадры решают всё!» и с вами ее ведущий Роман Мазур и Василий Богданов.

Василий Богданов: 
- Спасибо. Здравствуйте, друзья! У нас в гостях Вера Бояркова, HR-директор компании «Леруа Мерлен» в России. Здравствуйте, Вера!

Вера Бояркова: 
- Здравствуйте!

Р.М.: 
- Здравствуйте, Вера! Давайте, может быть, сначала, что такое «Леруа Мерлен» с точки зрения hr-директора в настоящее время.

В.Б.: 
- А потом уже, собственно, поговорим о ситуации с кадрами в ритейле, как они развиваются, какие стоят вызовы. Мы до передачи немножко поговорили, они есть. Но сначала немножко о компании.

Вера Бояркова:
-Такой вопрос, что такое и кто такой hr-директор в компании «Леруа Мерлен» - это, я думаю, тема трехнедельной сессии, потому что очень много зон развития, очень много направлений работы, поэтому, если говорить в двух словах, то сейчас мы ориентируемся на то, чтобы развивать наш бизнес, продолжать занимать лидерские позиции на рынке.И амбиции в плане человеческих ресурсов очень высоки.

В.Б.: 
- Чтобы понимать, а вот поле для реализации этих амбиций. Сколько людей, сколько магазинов, сколько сотрудников?

Вера Бояркова: 
- Безусловно, я готова об этом рассказать. Мы с гордостью написали наш план развития на 20 открытий в год.

В.Б.: 
- 20 открытий в год?

Вера Бояркова: 
- Да, чтобы понимать масштаб, это порядка 8 000 новых сотрудников ежегодно.

Р.М.:  
- Каждый год по 8 000?

Вера Бояркова: 
- Именно каждый год, потому что я еще раз подчеркну, что можно сделать это 1 раз, но нужно подготовиться к тому, чтобы это делать постоянно на протяжение многих лет. И у нас ест план на 5 лет – открыть в течение 5 лет 100 магазинов. Это очень амбициозно для нас.

Р.М.:  
- Получается, около 40 000 сотрудников в ближайшие 5 лет, причем сотрудников лидирующих для того, чтобы быть лидерами рынка.

Вера Бояркова: 
- Да.

Р.М.:  
- А как выявить этих сотрудников, которые обладают данным потенциалом для отрасли?

Вера Бояркова: 
- Выявить очень просто, с одной стороны, с другой стороны, не просто, потому что, как вы знаете, на сегодняшний день ритейл не является максимально привлекательной индустрией для молодых людей. Ориентируемся мы на молодых сотрудников, потому что это наше будущее, это наши будущие управленцы и нам нужно убедить их, что они должны прийти к нам, с одной стороны. С другой стороны, наше большое преимущество – то, что мы помогаем молодому человеку, который закончил колледж или вуз получить профессию. И это очень большая ценность для сотрудника и для его развития, потому что развитие в ритейле, оно потрясающе динамичное, оно дает перспективу роста, очень привлекательно.

В.Б.: 
- Смотрите, давайте подробнее поговорим про тех самых людей, которые должны составить 8 000 в год или 40 000 в течение плана. Раньше бытовало такое мнение – что такое продавец? Любой может быть продавцом, встал в торговый зал, посмотрел, здесь сапоги, здесь дрели, здесь какие-то веники, ну и ладно, сейчас буду продавать.

Р.М.: 
- При этом ты бываешь в магазине, ты хочешь, чтобы у тебя продавец был хороший.

В.Б.: 
- Да, на самом деле все немножечко сложнее или сильно сложнее. Сразу несколько вопросов. Каков сегодня тот самый портрет современного работника розничной сети торгового предприятия? И второе. Вот в таком количестве они вообще есть и где их брать, как их учить? И третий вопрос сразу же. Как решить ту самую проблему, что молодые люди не рассматривают работу в ритейле как долговременную, хотя на том же самом Западе или в той же Америке, там человек совершенно спокойно, вот он поступил после школы кассиром, совершенно нормально, всю жизнь он работает кассиром, становится со временем кассиром высокой квалификации. Точно так же висит его…

Р.М.: 
- И не хочет стать менеджером зала.

В.Б.: 
- Да, абсолютно нормально. Последовательно, наверное.

Вера Бояркова: 
- Начну я, наверное, все-таки именно с темы портрета.

В.Б.: 
- Кто этот человек.

Вера Бояркова: 
- Да, кто этот человек. Это может быть любой сотрудник любого возраста – молодой, пожилой или средних лет, но это должен быть человек, который любит людей, любит клиентов и любит взаимодействовать коллективно.

В.Б.: 
- На всех уровнях? Или, например, работник торгового зала, да, согласен, что самое главное, чтобы он любил людей, а, например, работник склада совсем не обязательно, потому что, насколько я понимаю, у нас как раз-таки дефицит людей, которые любят других людей, да?

Вера Бояркова: 
- Я не могу так категорично ответить, что это так, потому что я убеждена, что тот коллектив, который собран в «Леруа Мерлен» - это как раз тот коллектив, который любит работать в коллективе и любит наших клиентов. Даже если мы говорим о логистике, да, это, может быть, профиль более закрытого сотрудника, менее коммуникабельного, но однозначно это тот человек, который готов работать в коллективе, готов оказывать взаимопомощь своим коллегам и любит людей.

В.Б.: 
- Хорошо. Профессиональные требования, специфические, уровень знаний. Что они должны уметь?

Вера Бояркова: 
- На профессиональные профили, на профессиональные требования я смотрю всегда в последнюю очередь. Для меня важно, что этот человек сможет сделать, как быстро он сможет научиться, и насколько опять же он будет любить свою профессию, насколько он будет с удовольствием приходить на работу и насколько ему интересно будет делать то, что мы ему предложим.

В.Б.: 
- Понятно.

Р.М.: 
- Как оценить потенциал этого сотрудника? То есть лучше взять сразу готового специалиста – продавца с сети или вырастить своего с нуля?

Вера Бояркова: 
- Не могу однозначно ответить, что лучше, что хуже. Для нас интересны оба профиля. Если мы говорим о тех сотрудниках, которые приходят после вузов и не имеют никакого образования, я имею в виду применимого уже, то эта та благоприятная почва, из которой мы можем получить очень перспективные профили для будущих управленцев. То есть мы можем обучить, сопроводить и вырастить этих людей достаточно быстро. Если говорить о компетенциях, они нам тоже очень нужны, потому что таким образом мы можем продвинуть быстрее наше наставничество, наше обучение и нашу эффективность, потому что мы предлагаем вертикальный рост, но мы предлагаем и горизонтальный рост. Экспертиза нам важна, потому что нам нужны люди, которые будут работать долго.

В.Б.: 
- То есть вертикально, он становится руководителем, а горизонтально старшим продавцом.

Вера Бояркова: 
- Экспертиза, да.

В.Б.: 
- Главным продавцом, ведущим продавцом.

Р.М.: 
- А где стать директором магазина? Где учат на директора магазина? В торговой сети или возможны какие-то программы с вузами?

Вера Бояркова:
- Если брать профессию директора магазина, эта профессия максимально наполнена компетенциями. И директор  магазина, в «Леруа Мерлен», по крайней мере, он решает всё. И здесь нужно брать человека, прежде всего, очень автономного, который способен принимать решения быстро, в большом количестве и работать с большими коллективами. Это должен быть прекрасный управленец и, прежде всего, это должен быть человек, который несет человеческие ценности и воплощает их со своим коллективом, дает их, обучает культуре поведения, способен сопровождать и быть таким наставником с большой буквы.

В.Б.: 
- А в вашей практике это чаще люди вырастают из компании или приходится приглашать со стороны?

Вера Бояркова: 
- У нас стопроцентая практика, это 100% сотрудников, которые выросли в компании. Есть несколько исключений, но это единицы. 

Р.М.: 
- Получается, если впереди 100 новых магазинов, получается, нужно 100 новых директоров. Потенциал для роста есть у коллектива «Леруа Мерлен».

Вера Бояркова: 
- Сейчас я могу с гордостью сказать, что у нас есть 50 потенциальных директоров в магазинах.

В.Б.: 
- Хорошо. Тогда вернемся ко второму вопросу. Продолжим, перейдем ко второму вопросу. Вот 8 000 сотрудников в год или эти 20 директоров магазинов в год, но не секрет, что за продавца бьются все компании. То есть это и фэшен ритейл, и продуктовый ритейл, и продавцы сотовых телефонов. Продавцы нужны всем.

Вера Бояркова: 
- Безусловно. Согласна.

В.Б.: 
- И в общем, когда вы выходите на рынок и говорите: «Нам нужно 8 000 людей, которые любят других людей, любят работать в коллективе, хотят работать в торговле», вы не одиноки. И возникает вопрос, у нас сейчас вообще вот с этим кластером – продавцы, работники торговых предприятий что сейчас происходит? Их готовят, они есть, их учат? Раньше ведь были торговые вузы какие-то, училища.

Р.М.: 
- И взаимодействуете ли вы с другими ритейлерами в плане того, чтобы формировать именно message работы в ритейле?

В.Б.: 
- То есть не столько в «Леруа Мерлин», сколько в целом ситуация на рынке труда, в торговле.

Вера Бояркова: 
- Есть несколько вузов, которые готовят профильных сотрудников, но, естественно, это недостаточно, потому что 2 или 3 вуза не могут покрыть все наши потребности. Есть торговые колледжи, коммерческие колледжи, но, тем не менее, мы очень широко подходим к выбору кандидата и коммуницируем во все вузы, кто мы такие, кого мы ищем и, главное, какова профессия.

В.Б.: 
- А коммуницируете как? Пишите письмо декану или ректору или вы приходите?

Вера Бояркова: 
- Приезжаем.

В.Б.: 
- Проводите какой-то день встречи, вешаете объявление: «Дорогие студенты такого-то числа приедет Вера Бояркова, hr-директор компании «Леруа Мерлен», милости просим в актовом зале». Или как?

Вера Бояркова:
- Именно так. Мы приезжаем сами в вуз, делаем презентацию, рассказываем о вузе, отвечаем на вопросы. И более того, мы проводим деловые игры. Это очень интересно для молодых людей. Это позволяет им выразить свой потенциал. Игровая форма вообще сейчас потрясающе популярна у поколения Y. И как раз мы предлагаем им ту форму, которая была бы им интересна. И благодаря этому, мы выявляем те профили, которые…

В.Б.: 
- Я знаю. Вместо тетриса они должны разложить на виртуальном складе квадратики.

Р.М.: 
- Я понял.

В.Б.: 
- Коробки с дрелями. Или что?

Вера Бояркова: 
- Нет, мы, конечно, более глобально подходим и предлагаем какой-то интересный case, какой-то интересный assessment, который позволяет раскрыться. И опять же мы смотрим не на то, как сотрудник выкладывает товары, а на то, как он  мыслит и как, а на то, как он  мыслит и как он отвечает на вопросы или какие вопросы у него возникают. И этот потенциал как раз нам позволяет проецировать сотрудников будущее и смотреть, в каком направлении мы могли бы его развить.

Р.М.: 
- Начиная с какого возраста, вы считаете, имеет смысл работать с молодым поколением для того, чтобы привлекать его в ритейл? Может быть, имеет смысл детские игрушки, кассы «Леруа Мерлен»?

В.Б.: 
- Или, может, вообще не имеет смысла? Потому что ситуация такова, какова она есть. Если, в целом, культура не предполагает, что молодой человек рассматривает карьеру в розничной торговле как длительную, может быть, вообще не надо вкладываться? Ну да, пусть. Почему нет?

Вера Бояркова: 
- Вкладыватьсянужно. И я считаю, что вкладываться в человеческие ресурсы – это самая правильная инвестиция. Безусловно, мы не одиноки. «Леруа Мерлен» - это не единственная компания, которая развивает своих людей. Я думаю, что сейчас любой ритейл крупный, средний или совсем небольшой пытается выстроить систему развития своей компетенции, систему обучения, и они в этом очень сильно правы. Я считаю, что это дает большой плюс, большую добавочную  стоимость сегменту ритейл как таковому сегменту. И каждый сотрудник, который приходит, он понимает, что он не будет брошен, что у него будет наставник, что его сопроводят. Это тоже дает свой результат.

В.Б.: 
- Через месяцев 7 – 8 он уйдет, я не знаю, в торговлю электроникой.

Р.М.: 
- Ротация была обильная, кстати говоря.

Вера Бояркова: 
- Ротация у нас очень позитивная, в очень позитивном идет ракурсе. Мы, конечно, еще недовольны. Это  19%.

В.Б.: 
- Что 19%? В месяц?

Вера Бояркова: 
- Нет, в год.

В.Б.: 
- Тогда вас нужно поздравить.

Р.М.: 
- Это хорошая цифра.

В.Б.: 
- Потому что, в целом, в ритейле и 50, и 100% в год, а где-то и 150% совсем не редкость.

Вера Бояркова: 
- С одной стороны, нас можно поздравить, с другой стороны, мы прекрасно понимаем, что 19% у нас находится в постоянном подборе, обучении. Для нас это очень большие цифры. И мы посчитали, насколько дорого обходится компании текучка. И мы сейчас движемся в активном направлении, сокращении еще, и мы планируем уменьшить нашу текучку еще в 2 раза. То есть наша стабильность должна достигнуть 90 - 95%.

Р.М.: 
- Нематериальная мотивация?

Вера Бояркова: 
- Нематериальная мотивация в том числе. Это еще одно из моих таких глубоких убеждений – то, что вовлеченность сотрудников – это самое основное, что мы могли бы сделать для того, чтобы стабилизировать наш персонал.

В.Б.: 
- Давайте чуть поподробнее. Вы сказали, но это слишком общие объяснения. Тут надо бы разобраться. С материальной мотивацией более или менее понятно, потому что все компании мониторят друг за другом, мониторят рынок и, в общем, никто так с бухты-барахты, с широкого плеча не предложит зарплату на 20% больше рынка, потому что так сами себя вся отрасль загонит в тупик.

Р.М.: 
- Маржа маленькая.

В.Б.: 
- Да, маржа маленькая. А с точки зрения нематериальной, если поподробнее, какие методы сейчас работают? Вот опять же вы говорите – поколение Y. Что с ним – играть надо?

Р.М.: 
- Он там забудет дальше.

В.Б.: 
- Или что там дальше?

Вера Бояркова: 
- Прежде всего, возвращаясь к вашему размышлению о том, насколько мы перекупаем сотрудников, безусловно, это не решит вопрос никогда и нигде, но каждый руководитель, если он грамотно несет свою менеджерскую ответственность и понимает, что именно этот сотрудник ему нужен в команду…

В.Б.: 
- То он перекупит.

Вера Бояркова: 
- Он способен принимать решения даже на таком уровне.

В.Б.: 
- Хорошо. Тогда мы остановимся, а уже про систему нематериальной мотивации поговорим во второй части нашей программы. Сейчас прервемся. Дорогие друзья, рекламная пауза.

Р.М.: 
- Уважаемые коллеги, здравствуйте! Мы продолжаем телепередачу «Кадры решают всё!» и с вами ее ведущий Роман Мазур и Василий Богданов.

В.Б.: 
- И у нас  в гостях Вера Бояркова, hr-директор компании «Леруа Мерлен» в России. Еще раз здравствуйте, Вера!

Вера Бояркова: 
- Здравствуйте!

Р.М.: 
- Мы начали про нематериальную мотивацию, про систему снижения ротации и про поколение Z.

В.Б.: 
- Я, правда, сам про поколение Z еще не слышал, услышал только что от Романа, но, тем не менее.

Р.М.: 
- Но оно будет дальше за Y.

В.Б.: 
- Конечно. Поподробнее про систему нематериальной мотивации.

Вера Бояркова: 
- Что касается системы нематериальной мотивации, как раз я начала заниматься этим вопросом со своими коллегами в начале 2013 года, изучила эту проблему в других компаниях чуть-чуть. Мы пришли к выводу, что это то, что могло бы создать очень благоприятную почву для нашего будущего.

В.Б.: 
- Да. А что конкретно-то? Что сейчас мотивирует людей? Повесить на доску почета потрет. Я просто когда-то очень давно служил в армии, там была система мотивации. Служишь хорошо, портрет, фотографируют тебя возле красного знамени и отправляют маме письмо, что ваш  сын – победитель, вот его фотография.

Вера Бояркова: 
- Это классная школа менеджмента.

В.Б.: 
- Да.

Вера Бояркова: 
- Я считаю, что в армии все очень поставлено на хорошие рельсы, и вы очень хорошую параллель приводите, потому что это база, которую можно использовать в менеджменте 100%. Если говорить о конкретике, то сотрудник должен чувствовать причастность, видеть смысл и понимать, какую роль он играет. Как только сотрудник понимает, в чем смысл его профессии, и как он может влиять на процессы, и что он значит для компании, вот здесь процесс мотивации пойдет гораздо быстрее, потому что именно развитие такого предпринимательского духа в каждом сотруднике и понимание того, что он приходит на работу не просто сделать какую-то техническую работу, а именно сделать работу, которая повлияет и на конечный финансовый результат и экономический, и человеческий и, в целом, на товарооборот клиента и т.д. – это то, что придает большой толчок и большую мотивацию.

В.Б.: 
- А как это реализуется? У нас тоже была одна из программ другая совершенно, посвященная финансовым директорам и там наш герой рассказывал о том, что вплоть до секретаря.

Р.М.: 
- Китай, не секрет, Китай разбивается на секретарей.

В.Б.: 
- Теперь привязан, да. И секретарь должен знать, что такое EBITDA, что такой финансовый показатель прибыли. Я сам в этом не очень хорошо разбираюсь, а это значит, что его надо научить и показать взаимосвязь между его работой и в том числе какими-то глобальными показателями компании. Означает ли это, что директор магазина сообщает, допустим, своим сотрудникам раз в месяц, какой выручки получил магазин, как это сравнивается с другими магазинами среди «Леруа», как это сравнивается с другими магазинами в отрасли, что увеличилось, что упало? Что Иванов перепутал товары на складе, в результате мы имели пустые полки в течение трех часов – это снизило продажи на столько-то тысяч рублей? «Иванов, иди сюда. Тебе стыдно?». «Стыдно». А Петров сделал то-то. Как это происходит физически?

Вера Бояркова: 
- Безусловно, вы затронули важную тему – информирование сотрудников. Безусловно, сотрудник должен быть проинформирован о результатах своей работы и о результатах работы компании. Я знаю, что во многих компаниях эта информация закрыта. У нас она открыта для любого сотрудника любого уровня. И очень  важно то, что эта анимация и коммуникация проходит ежедневно. То есть ежедневно любой сотрудник может подойти и посмотреть, где мы находимся и как конкретно он повлиял.

В.Б.: 
- А у него есть какой-то рабочий кабинет, где-то это в интернете? Или где это?

Вера Бояркова: 
- У нас есть программа, которая называется «Introroid» - это внутренний интернет и есть различные другие системы коммуникации. У нас есть собрания, у нас есть анимация, коммуникация в кулуарах, в коридорах, в комнатах отдыха, в различных переговорных. То есть эта коммуникация идет повсеместно, и она настолько открытая, что любой сотрудник, даже не задумываясь, может в любом месте получить эту информацию.

Р.М.: 
- «Леруа Мерлен» является одним из крупнейших игроков на рынке труда, при этом активно есть потребность в большом количестве персонала. Как  вы видите взаимодействие, конгломерацию, синергический эффект взаимодействия с другими игроками рынка труда для привлечения молодежи? 

Вера Бояркова: 
- Я думаю, что это очень перспективная тема, которую мы еще не затрагивали, потому что мы всегда рассматривали друг друга исключительно как конкурентов. И я думаю, что на этот вопрос нужно посмотреть совершенно по-другому. Если затрагивать тему работы с вузами, например, мы могли бы гораздо больше сделать вместе.

В.Б.: 
- Конечно.

Вера Бояркова: 
- Если затрагивать тему работы с персоналом в плане развития компетенции, гораздо больше могли бы сделать вместе и создать базу. Сегодня мы с вами чуть-чуть обсуждали именно создании профессии будущего и создания именно профиля будущего, как раз здесь нам нужно провести такую работу, чтобы договориться, каким образом мы будем работать с вузами, как мы могли бы повлиять на систему образования, чтобы нам в итоге вузы давали те профессии, те редкие профессии, которые мы сейчас ищем на рынке.

В.Б.: 
- Например, руководителя направления закупок. Например, в различных областях логистики у нас есть редкие специальности. Например, логистика транспортная, логистика магазинная, операционная. Это те профессии, которые нужны будут нам еще много, много лет и это то, что мы могли бы развивать на этапах обучения.

Р.М.: 
- То есть надо создать некую ассоциацию для того, чтобы продвигать именно этот message.

В.Б.: 
- По поводу ассоциации, как вы считаете, для этого достаточно усилий HR-директоров, HR-профессионалов? Или это нужно, чтобы в том числе и первые лица компании сказали: «Смотрите, когда речь идет о конкуренции, по большому счету, вы кто? Вы – сотрудник корпорации. Если корпорация говорит: «Нет, с другими предприятиями мы не дружим. А как вы можете на своем уровне дружить с HR-директором другой, конкуренты».

Вера Бояркова: 
- Безусловно, здесь нужно, чтобы HR-директора были в согласии со своими генеральными директорами. И генеральные директора не должны препятствовать этому, но я верю в то, что HR-директора способны продвинуть эту тему без такого активного вмешательства, может быть, генеральных директоров, если опять же не будет каких-то таких политических препятствий. Я думаю, что к этому потихонечку уже все приходят, и мы активно начинаем обмениваться информацией. И это уже дает первые результаты, но еще раз повторюсь, что это недостаточно. Нужно в большей степени объединяться.

Р.М.: 
- А для того, чтобы решить какие-то локальные проблемы в подборе персонала, бывает какая-то миграция внутренняя. Открываете гипермаркет , хотите новый message донести до новых сотрудников или донести новую культуру, хорошо ли едут сотрудники, скажем, из Москвы куда-нибудь в Красноярск открывать гипермаркет? Удается ли их убедить поехать?

В.Б.:
- Ну да, ведь, наверное, работников нижнего звена наберете на месте, может быть, среднего и высшего придется перевозить.

Вера Бояркова: 
- Безусловно, эта тема очень  важна, потому что это то, что позволяет передавать компетенции достаточно быстро и эффективно. У нас это работает хорошо, потому что мы даем четкий посыл, что мобильные сотрудники растут быстрее. И географическая мобильность не остается просто географической. Это мобильность, как я говорю, в своей голове, в подходе к жизни, гибкости и в том числе в обучении. То есть эти люди, с одной стороны, быстрее растут, развиваются, а с другой стороны, они быстрее растут по карьерной лестнице.

В.Б.: 
- С другой стороны да, если ты хочешь быть директором магазина, а есть только одна возможность – поехать в тот регион, в котором он будет открыт. Если ты не поехал, то извини, ты остался, может быть, на хорошей должности, но на средней, директором магазина ты не стал.

Р.М.: 
- Был рабочим, стал менеджером зала где-нибудь в Туле, потом уехал замдиректором в Красноярск, вернулся в Москву директором, получается.

Вера Бояркова:
- Да, у нас эта политика хорошо работает и 99% сотрудников с ней согласны. Они понимают, что да, с одной стороны, это необходимость компании, а с другой стороны, если брать регионы, есть города, где меньше у нас товарооборот, меньше поток клиентов и порой лучше начинать с небольшого магазина, с небольшого бизнеса, чем сразу погружаться в большой объем, и это не способствует быстрому развитию компетенций.

Р.М.:
- Понятно. А вот смотрите, про рынок труда как раз. То есть есть большая потребность в персонале в ритейле, но ритейл же тоже делится. Есть (Fame SG,00:22:03), есть «Do it yourself», есть бытовая техника, электроника. Может быть, если игроки объединяются, то, возможно, нужно черпать персонал. Один персонал нужен для бытовой техники, электроники, а другой для «Do it yourself»? Или нужен одинаковый персонал примерно такой компетенции?

Вера Бояркова:
- Безусловно, специфика есть. Я с вами согласна. И есть профессии, которые мы могли бы развивать вместе. Например, профессия в логистике. Возможно, база продавцов-консультантов или кассиров-консультантов. Но есть некая специфика, наверное, в закупках можно делать какие-то отраслевые нюансы, да, пересматривать, переделывать, более компетентно разбираться в самом оборудовании.

Р.М.: 
- Ну да, гвоздик там закупать какой необходимый.

Вера Бояркова: 
- Непосредственно знание рынка. То есть это влияет на это, хотя хороший закупщик, если он хорошо закупает инструменты, значит, он будет хорошо закупать и мебель для ванной. Точно так же хорошо он будет закупать и горошек или кукурузу, или колбасу. То есть это, грубо говоря, эта та база, которая даст понимание, каким образом надо изучать вопрос и как надо продвигать тему.

Р.М.:
- А нет ли проблем вообще переманивания кадров с ритейла? Потому что ритейл сам является такой современной отраслью, одной из самых современных в России. Ваша компания очень крупная в российской современной розничной торговле. Не переманивают ли у вас кадры другие производственные компании, оборонные комплексы, нефтянка?

Вера Бояркова: 
- Про нефтянку не слышала никогда ничего. А вот другие отрасли присутствуют, но они не присутствуют в больших объемах. То есть те сотрудники, которые приходят к нам, они порой приходят из разных индустрий, в том числе банковских и производства и т.д. Я  бы скорее сказала, что есть тенденция…

В.Б.: 
- Наоборот.

Р.М.: 
- Что ритейл  вытягивается.

Вера Бояркова: 
- А вот обратно редко происходит, потому что это те специальности, которые очень востребованы на рынке и которые развиваются очень быстро. И если сотрудники пытаются перейти в смежные сферы, очень редко, когда переходят в другие отрасли.

Р.М.: 
- Я имел в виду, может быть, даже уровень руководителя, что часто бывает, именно какие-то руководители – он работал  сегодня в ритейле, завтра работает в банке.

В.Б.: 
- А послезавтра в «Телекоме».

Р.М.: 
- Да, есть очень такие известные на рынке факторы.

Вера Бояркова: 
- Я считаю, что это, в принципе, неплохо. Если брать руководителя высокого уровня, то это может дать какую-то добавочную стоимость, потому что быть  специалистом в одной области хорошо, но знание других видов бизнеса – это супер, это очень расширяет кругозор, и я вижу в этом только позитив.

Р.М.: 
- Вера, а каким должен быть человек, который привлекает этот персонал? Какие основные компетенции менеджера по подбору персонала?

Вера Бояркова: 
- Я думаю, основная компетенция менеджера по подбору персонала – это умение понять, кто…

В.Б.: 
- Перед тобой стоит.

Вера Бояркова: 
- Кандидат, кто перед тобой сидит, а не какие компетенции есть у этого человека. И эта компетенция гораздо более редкая и гораздо более сложная для обучения и для сопровождения.

В.Б.: 
- Вообще это другая парадигма, потому что традиционно, прежде всего, HR смотрели на квалификацию человека здесь и сейчас, а не на то, кем он станет…

Вера Бояркова: 
- В будущем.

В.Б.: 
- В будущем, да.

Р.М.: 
- Как выверять эти  потребности и потенциал получается. То есть он должен быть хорошим психологом, с одной стороны. Где учат на менеджера по подбору персонала?

Вера Бояркова: 
- Одна из сложных специальностей, я считаю, специалист по подбору персонала или менеджер по подбору персонала, потому что это та профессия, которой не учат нигде. Я не знаю ни одного вуза, где готовят менеджеров по подбору персонала.

Р.М.: 
- То есть ниша еще на образование открыта?

Вера Бояркова: 
- Да.

Р.М.: 
- Или юриста готовить или менеджера по подбору персонала.

В.Б.: 
- Это еще 1 тема, которой стоит посвятить наверняка еще 1 передачу. Ну, а сейчас мы уже должны завершаться. И что бы вы в конце программы хотели бы пожелать вашим коллегам – HR-руководителям,  HR-менеджерам других компаний, корпораций?

Вера Бояркова: 
- Хотела бы я пожелать коллегам быть более инновационными и смотреть в будущее, и смотреть на развитие наших сотрудников, и на развитие профессии, потому что это та тема, которая нам нужна. Развивать и поднимать всем вместе и думать о том, каким же будет наш сотрудник через 5 – 10 лет, когда мы будем работать с интернетом.

В.Б.: 
- Спасибо, спасибо.

Р.М.: 
- Спасибо, Вера. Сегодня у нас в программе «кадры решают всё!» была  Вера Бояркова, HR-директор компании «Леруа Мерлен», а программу вели Роман Мазур и Василий Богданов.

В.Б.: 
- До свидания!

« назад к списку статей.
Москва
г. Красногорск, бульвар Строителей, д. 4,
стр. 1, сектор А, 8 этаж Бизнес-центр "Кубик"
+7 (495) 258-37-27
Екатеринбург
ул. Антона Валика,
д. 13, оф. 202
+7 (343) 380-53-95
Санкт-Петербург
Заневский пр-т, д. 71, корп. 2, литер А, 10-11 этаж
+7 (812) 380-07-07
Самара
Московское шоссе, д. 55, оф. 1310
+7 (846) 227-17-72
Новосибирск
ул Фрунзе, д. 242, оф. 604
+7 (383) 251-01-15
Казань
ул. Островского, д. 35 а
+7 (843) 206-04-61
Ростов-на-Дону
ул.Греческого города Волос, д. 6
+7 (863) 268-85-15
Разработка сайта – NowMedia

Отправить заявку

Оставьте Ваши контактные данные и наши специалисты обязательно Вам перезвонят и ответят на все интересующие вопросы

Если Вы хотите у нас работать, жмите.

Заполнить анкету